Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen ziekenhuizen en MSB wél doen om meer samen op te trekken? In dit artikel drie concrete kansen.

Dit artikel verscheen ook op Skippr.nl.

“De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren”, is één van de conclusies die NZa onlangs trok in de ‘Monitor integrale bekostiging’. De belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is.

In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Echter: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes – bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek – doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Daardoor is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Professionele gesprekspartner
Toch biedt het ontstaan van MSB veel potentie. Er is voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waardoor sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen.  Hoe verzilver je deze ontwikkeling als ziekenhuisorganisatie?

1. Startpunt: gedeeld en concreet beeld van de toekomst

Dat het zorglandschap verandert en daardoor ook de rol en positie van het ziekenhuis, is duidelijk. Over de invulling hiervan zijn verschillende smaken mogelijk. Hoe ziet dit zorglandschap er bijvoorbeeld uit en wat betekent dat concreet voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB?

Het MSB is nog bezig met productieplafonds, interne verrekenmodellen en de verdeling van medisch specialistische capaciteit. Een groot verschil met de bestuurders, die wat dat betreft soms al op een andere planeet staan.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen. Zo heeft IG&H in enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen. Wat betekenen ze bijvoorbeeld voor specifieke vakgroepen? Welke zorg verlenen we niet meer? Welke partnerships zijn belangrijk? Welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

2. Draaien aan dezelfde knoppen: de juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend management vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en om de zorg slim te organiseren. Het is van groot belang dat beide groepen aan dezelfde knoppen kunnen draaien, als het gaat om sturing. Op die manier kunnen ze concreet antwoord geven op uiteenlopende vragen. Zien we bijvoorbeeld de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

– Het voeren van het gesprek over “wanneer doe je het goed” en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.
– Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers ‘garbage in = garbage out’.
– Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

3. Van volumeprikkel naar risicodeling en ruimte creëren om te investeren

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico.

In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.