Bas Leerink nieuwe associate partner bij IG&H

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

Bas Leerink treedt per 1 januari toe als associate partner bij IG&H. Leerink heeft diepgaande sectorkennis over de gezondheidszorg en wil deze inzetten ten behoeve van de patiënt.

Eerder was Leerink werkzaam als bestuurder bij Zorgverzekeraar Menzis, en daarna als bestuursvoorzitter bij het Medisch Spectrum Twente. Op het moment van zijn aantreden in 2013 verkeerde het ziekenhuis in zwaar weer; het kwam onder verscherpt toezicht bij de inspectie en was tegelijkertijd een nieuw ziekenhuis aan het bouwen. Leerink richtte zich afgelopen zes jaar op meer transparantie en kreeg daarvoor veel lof. Vermoedelijk schrijft de organisatie eind dit jaar weer zwarte cijfers. Ook heeft hij, samen met de andere Santeon Ziekenhuizen, Value-Based Health Care op de agenda gezet.

Deze kennis wil hij breder toepassen bij zorginstellingen en verzekeraars. Over zijn overstap naar IG&H zegt Leerink: “Er is veel te doen in de zorg. De samenleving verwacht betere dienstverlening, voortdurende introductie van nieuwe medische technieken en geneesmiddelen, meer “samen beslissen”, en meer mogelijkheden voor zorg thuis, tegen gelijkblijvende kosten. Voor mij is de voortdurende focus die IG&H legt op de eindgebruiker van de zorg of zorgverzekeringen een belangrijke reden om deze overstap te maken. Naast natuurlijk het team van mensen met wie ik daar kan gaan werken.”

Zorgorganisaties verdienen meer vertrouwen

Door | Gezondheidszorg, News

Ontwikkelingen in de zorg overheersen regelmatig het nieuws: of het nu gaat om onderhandelingen op het hoofdlijnakkoord, toetreding van private equity partijen of ziekenhuizen in zwaar weer. Alhoewel het zorgsysteem van Nederland één van de beste ter wereld is, kent de bedrijfsvoering van een ziekenhuis ook uitdagingen kent. Zorgorganisaties blijven bedrijven, die gezonde concurrentie niet moeten schuwen en doorgaans goed doordachte rationaliserings- en positioneringsplannen moeten realiseren. En dat gaat gepaard met (financiële) risico’s.

Elke zorgbestuurder heeft ermee te maken; zorgverzekeraars die zich bemoeien met inhoudelijke procedures in ziekenhuizen, autoriteiten die liever extra regels opleggen dan overleggen en specialisten die met man en macht hun cruciale positie in het ziekenhuis willen verdedigen. De samenwerking is ver te zoeken; iedereen lijkt de handelen uit eigenbelang. ‘Bubbels’ noemt Femke Keijzer ze. De directeur Healthcare bij IG&H sprak afgelopen tijd zo’n 30 Nederlandse zorgbestuurders over dit onderwerp voor haar boek ‘Fitte Zorg, de stap naar gezonde sturing’.

“Maatschappelijke verantwoordelijkheid is daarbij een hekel punt: deze staat helemaal niet bij iedereen in de top drie om te acteren”, zegt ze. De metafoor van het wak in de zorgvijver is bij haar ontstaan: goede concrete plannen zijn er volop maar wie heeft het lef de sprong te wagen en echt te transformeren. De financiële druk is er onvoldoende en als je springt neem je risico’s. En dat terwijl je ook veel gezonder boven komt.

‘We moeten streven naar verbinding’

Geen gemakkelijke situatie om te doorbreken realiseert Keijzer. “De spelregels van het spel voldoen niet meer. Zolang we ze niet veranderen, gaan we dit probleem niet oplossen. Willen we onze zorg betaalbaar houden, dan moeten we eerst het dak repareren voordat we het huis inrichten. De bedrijfsvoering moet fit worden. Dat kan alleen vanuit een basis van vertrouwen, in plaats van de zoveelste stelselwijziging”, zegt ze.

“Ongeacht wat er in een sector gebeurt; de klant moet centraal staan. Die heeft geen belang bij trage interne processen, maar wil snel en effectief geholpen worden. Dicht bij huis met zo weinig mogelijk lasten. Breek daarom die muren tussen specialisten, afdelingen en externe organisaties af en stuur alleen nog maar op prestaties”, zegt Keijzer.

Wanneer je dat doet, kan je als zorginstelling beter weloverwogen keuzes maken. “Daarnaast weet je aan welke ‘knoppen’ je moet draaien, bijvoorbeeld om een korte doorlooptijd te realiseren of om de patiënttevredenheid toe te laten nemen. Ook bespaar je, omdat je geneesmiddelengebruik voorkomt of een operatie niet gewenst is.”

Playing to win

Het vereist nogal wat van een zorgorganisatie. We horen nu vaak dat de bedrijfsvoering op orde moet komen: dit gaat over administraties en ICT, juiste informatie en je financiële risico’s weten. Het is noodzakelijk dat de koers van de organisatie daarbij goed past.

“Value based healthcare klinkt allemaal leuk, maar als we niet weten of het rendabel is vanuit een financieel oogpunt of dat de benutting van bijvoorbeeld medisch specialisten en OK’s niet optimaal is, dan moet je de prioriteit eerst dáár leggen”, aldus Keijzer. “En dan komt een playing to win mentaliteit wel van pas”. Consequent leiderschap met een stevige dosis lef en betrokkenheid van een leidende coalitie maakt het succes.

Géén externe druk meer

Maar wat moeten we doen met autoriteiten, verzekeraars en regelgeving die de druk op zorginstellingen vergroten in de hoop kosten te besparen? Initieel zeg ik: afschaffen, aldus de directeur Health. “Onderzoek heeft uitgewezen dat externe partijen geen gevoel van urgentie opwekken bij te zorgbestuurders. Al deze druk leidt alleen maar af en kost zowel tijd als geld. Ook heeft het geen zin om bestuurders te wijzen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.” Dus de marktwerking verder zijn werk laten doen is een goed plan.

Als we willen voorkomen dat ziekenhuizen omvallen, zorgverzekeraars hun kosten zien stijgen en de patiënt uiteindelijk voor de rekening op moet draaien, moeten we ziekenhuisbestuurders meer vrijheid geven. “Zij zijn nu aan zet om het zorglandschap te veranderen, dus geef hen de ruimte en de financiële middelen. De vereiste marges in de zorg moeten bijvoorbeeld realistisch zijn. Binnen het partnership met de zorgverzekeraar moet een ziekenhuis tijd krijgen: rendement komt niet altijd in het eerste jaar. Daarom zijn een langetermijnvisie en -planning cruciaal.” En dan kiezen de ziekenhuizen zelf dat ze om vallen omdat de zorg in de regio dan beter georganiseerd wordt.

Wie moet de bal oppakken? (En waar moeten ze beginnen?)

Wat nodig is, is dat we een beroep doen op ieders maatschappelijke verantwoordelijkheid in combinatie met een gezonde dosis realiteitszin. Geef zorgbestuurders het vertrouwen dat zij deze verantwoordelijkheid oppakken en help ze in het nemen van besluiten. Doe mee als je medisch specialist bent en sta open voor verandering. We zien ziekenhuizen de eerste goede stappen zetten: volg hen en wees niet te arrogant: van ieder kun je wat leren. En dat je het zelf beter kan dan die ander is voor de komende jaren het juiste streven en direct ook dé uitdaging.

Lees meer

Medische technologie voor Prinses Máxima Centrum

Door | Gezondheidszorg, News

De aanloop naar de opening van het Prinses Máxima Centrum was een bijzondere periode. Vandaag de derde blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Wat zet je in voor welke medische vraag?”

“Met het vraagstuk van medische technologie zijn we pas in december 2017 gestart. Slechts een half jaar voor de opening dus.” vertelt Wilco Kleine, manager zorgtechnologie en innovatie. Op dat moment was er nog niet goed nagedacht over wat het centrum precies nodig zou hebben op dit gebied. “Welke eisen stellen we aan de apparatuur? Voor welke merken kiezen we? Hoe krijgen we de uiteindelijk 3000 medische apparaten op tijd geleverd? Welke zorgprofessionals moeten welke trainingen krijgen om veilig met de apparatuur kunnen werken? En wat als er straks een apparaat kapot gaat tijdens het gebruik? Dit soort vragen waren tot dat moment niet beantwoord. We hebben het traject daarom in sneltreinvaart moeten doorlopen.”

Dit was niet gemakkelijk, want hieraan is veel regelgeving verbonden en medische technologie raakt direct aan de patiëntenzorg. Zo kan een ziekenhuisapparaat niet zomaar kopen, installeren en gebruiken. Kleine: “Je moet heel goed bedenken wat je wil inzetten voor welke medische vraag. We hebben dus eerst bepaald welke apparaten bij de nieuwe zorgprocessen zouden passen, zoals bewakingsmonitoren voor patiënten. Daarna hebben we samen met de zorgprofessionals bekeken welke eisen hieraan werden gesteld, welke aanbieders de juiste apparatuur konden leveren en welke configuratie het beste passend was voor ons centrum.”

“Het was schieten op bewegende doelen”

Dat iedereen tijdens de transitieperiode vooral binnen zijn eigen domein een taak verzorgde, maakte het er niet altijd gemakkelijker op. “Alles moest snel gebeuren en liep daarom simultaan,” zegt Kleine. “In die context is het erg moeilijk om de verschillende disciplines goed aangestuurd te houden. IG&H draaide mee in alle programmalijnen en bewaakte de afstemming binnen de organisatie, die volledig in de opbouwfase zat. Daarin zat een grote meerwaarde.”

Arvid Glerum, consultant bij IG&H, vult aan: “Voor ons was het een van de grootste uitdagingen om dat voor elkaar te krijgen. Op organisatieniveau gebeuren allerlei dingen die zo interessant zijn dat je ze wil delen, maar we moesten telkens afwegen: wanneer is iets gewoon interessant om te weten en wanneer is het kritisch?” Omdat iedereen binnen het Prinses Máxima Centrum tegelijkertijd keuzes aan het maken was om de organisatie goed in te richten, was er sprake van enorm veel onderlinge afhankelijkheden. Wanneer er bijvoorbeeld iets veranderde in het gebouw, had dat consequenties voor de technologie en vice versa. “Het was schieten op bewegende doelen,” zegt Glerum.

En daar is Kleine het roerend mee eens: “We hebben goed grip weten te houden door een multidisciplinaire groep bij elkaar te zetten, waarmee we het hele proces hebben aangestuurd. Hierin zaten vertegenwoordigers vanuit alle hoeken: van zorg tot inkoop tot techniek. Dat maakte het makkelijker om de ontwikkelingen – met het oog op alle verschillende stakeholders – wekelijks met elkaar door te nemen. Glerum informeerde ons over alle relevante ontwikkelingen in de andere programma’s en verzorgde onze voortgangsrapportage waarmee we de hele transitieorganisatie op de hoogte hielden.”

“Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn”

Omdat het onderwerp van medische technologie relatief laat op de agenda kwam, liep het team tegen de nodige problemen aan. Dat vroeg regelmatig om het doorhakken van knopen. “Heb je eenmaal een bewakingsmonitor besteld, dan kan je daar niet veel meer aan veranderen,” zegt Kleine. “Zodoende waren er momenten waarop we de organisatie vertelden dat het echt tijd was voor een definitief besluit. Op die manier zijn we dus ook kaderstellend geweest.”

“Doordat sommige beslissingen waren uitgesteld, moesten we vaak de handen ineenslaan met de leveranciers,” vertelt Glerum. “We hebben meegemaakt dat een leverancier op een weekenddag in zijn eigen auto voor de deur stond met de apparatuur in zijn achterbak.” Kleine vond het mooi om te zien dat iedereen samen in de succesmodus kwam: “Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn. De apparatuur moest niet alleen op tijd arriveren, maar ook voldoen aan alle regelgeving. Kwaliteit van zorg is immers randvoorwaardelijk voor het centrum.”

De balans die werd gevonden zorgde voor een stevig kader. We brachten de risico’s in kaart en bepaalden hoe we die zouden aanpakken. “Voor minder risicovolle systemen kozen we een meer pragmatische benadering, terwijl we voor risicovolle systemen een zeer uitvoerige procedure hanteerden,” legt Kleine uit. “We hebben alles enorm netjes en minutieus uitgevoerd, maar zónder de stagnerende bureaucratie die je in  bestaande ziekenhuizen vaak tegenkomt.”

“Hands-on, a-typisch, succesvol: het proces was uniek”

Het Prinses Máxima Centrum hecht groot belang aan het mobiel houden van patiënten. In het gehele proces werd vanuit deze gedachte gehandeld. Kleine: “De patiënt moet het zorgproces soepel doorlopen. Voor kinderen is het daarbij heel belangrijk om te kunnen bewegen en hun kamer uit te kunnen. Het centrum werkt met vernieuwende zorgconcepten en die moesten wij tijdens de transitie technologisch inrichten.”

Omdat de openingsdatum van 18 mei in rap tempo naderde en medische apparatuur normaal gesproken levertermijnen van enkele maanden kent, moest het team snel handelen: “We hebben de medische technologie zó ingericht dat het centrum klaar is voor vernieuwende zorgconcepten, nu en in de toekomst. Zo hebben we ervoor gezorgd dat verpleegkundigen via smartphones op afstand alle vitale parameters van patiënten in de gaten kunnen houden en zelfs live mee kunnen kijken op bewakingsmonitoren. Maar misschien wel het belangrijkste is dat patiënten nu daadwerkelijk mobiel zijn!”

Een andere belangrijk en complex onderdeel van het project is de scholing van zorgprofessionals geweest. De start met een volledig nieuwe organisatie heeft veel uitdagingen gegeven, maar ook unieke kansen. Zo hebben we alle doktersassistenten, verpleegkundigen én medisch specialisten in transitiebijeenkomsten kunnen scholen op alle risicovolle apparatuur en kritische werkprocessen. Nog voordat ze in de patiëntenzorg aan de slag zijn gegaan. Ook zijn superusers extra opgeleid en in positie gebracht voor ondersteuning op de werkvloer en scholing van nieuwe collega’s in de toekomst. In volledig operationele ziekenhuizen krijg je dit vaak lastig op orde.

Zowel Kleine als Glerum kijkt met trots terug op een fantastisch proces. Vanwege de hands-on-mentaliteit en saamhorigheid binnen de samenwerking, maar ook omdat het een zeer a-typische ervaring is geweest binnen de ziekenhuiszorg. “Binnen een ‘snelkookpan-setting’ gingen we in een hele korte tijd naar een eindresultaat dat staat als een huis,” zegt Glerum. “In de laatste weken kwam het hele centrum bij elkaar, van artsen tot medewerkers. Samen staken we de handen uit de mouwen. Ik vond het bijzonder om dat te zien en mee te maken.”

“We hebben echt vanaf nul een centrum opgebouwd: een nieuwe organisatie in een nieuw gebouw met nieuwe spullen,” voegt Kleine toe. “In de transitie hadden we een geslaagde dynamiek met elkaar. Deze hebben we gerealiseerd door een combinatie van snel schakelen en organisatie-breed kijken om beslissingen te nemen. Dat was heel mooi, uniek en inspirerend.”

Boek: ‘Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing’

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten


Prestatiesturing in de gezondheidszorg: waarom zou je hiermee aan de slag moeten gaan?

Femke Keijzer, director health bij IG&H, ging op zoek naar het antwoord op deze vraag. Zij onderzocht de urgentie van en drijfveren achter het verbeteren op prestatiesturing. Haar bevindingen en adviezen verwerkte zij in haar boek Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing.

In het boek vind je:

  • Het antwoord van bestuurders en andere sectorprofessionals op de vraag: hoe vind jij dat ziekenhuizen moeten acteren?
  • Een beschrijving van het prestatiesturingstraject waaraan Femke heeft gewerkt bij het Erasmus MC.
  • Een theoretisch kader én een model dat houvast biedt.

Wat heb je concreet aan het boek?

Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing maakt duidelijk dat prestatiesturing écht niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Het boek is bedoeld voor iedereen die de zorg beter wil maken, of het nu gaan om kwaliteit of betaalbaarheid. Na het lezen van het boek kun je:

  • Problemen herkennen waar je tegenaan loopt bij het verbeteren van prestatiesturing;
  • De adviezen uit het boek toepassen in de praktijk;
  • De positieve businesscase van sturen op zorgprestaties uitleggen;
  • De boodschap meenemen naar je organisatie om samen een dialoog op gang te brengen;
  • De samenhang tussen de status quo en de te nemen stappen beter begrijpen.

Op naar een meer fitte bedrijfsvoering en prestatiesturing?

Lees hier ook de eerste blog over de publicatie.

Laat de samenvatting van het boek je op weg helpen. Of bestel Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing en ga direct actief aan de slag met prestatiesturing.

U kunt het boek bestellen via f.keijzer@igh.nl

Officiële opening Prinses Máxima Centrum en de rol van IG&H

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

Het is een hele lange aanloop geweest, maar het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie in Utrecht is een feit. Een uniek project waarmee het grootste gespecialiseerde kinderziekenhuis van Europa is neergezet. Op 18 mei gingen de eerste kinderen over en op 5 juni verricht koningin Máxima de officiële opening. IG&H levert een cruciale bijdrage aan de realisatie van het Prinses Máxima Centrum, een project dat ons na aan het hart ligt.

Succes heeft vele vaders. Zo ook dit succes. Daarom starten we een blogreeks om – mét de bijzondere mannen en vrouwen met wie we hebben samengewerkt – te bespreken wat er allemaal komt kijken bij het realiseren van een droom.  Vandaag een terugblik op de afgelopen maanden: wat moest er gebeuren om een geheel nieuw ziekenhuis ingericht en werkend te krijgen binnen een tijdsbestek van acht maanden?

Van droom naar debat

De discussie over het concentreren van bijzondere zorg in Nederland liep al ontzettend lang. Kinderartsen en ouders hadden een droom om de zorg en de research op één plek te bundelen. Zo zouden zij de noodzakelijke volgende stap in de strijd tegen kinderkanker kunnen nemen. Maar deze droom stuitte op de nodige bezwaren. Het eindigde in een verhit debat, waarvan de uitkomst op zijn zachtst gezegd heel lang onzeker was. Dat het centrum op 18 mei is geopend, mag alleen al om die reden een klein wonder heten. Het debat ging natuurlijk over de positie en verdeling van mensen en middelen. Doorslaggevend in deze fase zijn de kinderoncologen zelf die met onverminderde energie en gedrevenheid tot het uiterste gaan voor hun patiënten. Om het beste in zorg en research te realiseren.

Van ‘gewoon doen’ naar ’gedaan krijgen’

Toen het Prinses Máxima Centrum uiteindelijk groen licht kreeg en de businesscase rond leek te zijn, ging het centrum de realisatiefase in. Op dat moment waren er niet veel meer dan een handvol projectmedewerkers, enkele bouwtekeningen, een startbudget en een bestuur aanwezig. Er was dus veel werk nodig om van een groene polder in Utrecht tot een topkinderziekenhuis te komen.

In deze fase is IG&H betrokken geraakt bij het project. Het centrum was inmiddels al aardig onderweg en de bouw was vergevorderd. Een ziekenhuis is nu eenmaal een ingewikkelde puzzel, dus iedereen in de gestaag groeiende organisatie was pragmatisch begonnen met de invulling van zijn of haar eigen stukje. In eerste instantie keken we samen met het centrum of het op de goede weg zat via een ‘transition readiness audit’. Tijdens het uitvoeren van deze audit definieerden we uiteindelijk honderden requirements: voorwaarden die kritiek waren om een veilige opening te garanderen. Daarop hebben we de invulling hiervan georganiseerd in de vorm van 11 afzonderlijke werkstromen die samen alle onderdelen van de organisatie vormden. We moesten de draai helpen maken van pragmatisme (‘gewoon doen’) naar resultaatgerichtheid (‘de veilige opening gedaan krijgen’). Het organiseren van samenwerking en het stellen van prioriteiten waren daarbij essentieel. De hoofdvraag was telkens: is dit absoluut cruciaal voor een veilige opening op 18 mei – en zo ja, wie hebben we daarvoor nodig?

Het feit dat het Prinses Máxima Centrum op dat moment al was uitgegroeid tot een multiprojectorganisatie, vormde een uitdaging. Wanneer er meerdere projecten naast elkaar lopen, is ‘even’ met elkaar afstemmen niet meer vanzelfsprekend. Deelprojecten kunnen qua inhoud en timing uit elkaar gaan lopen. Daarom was het opvullen van de hiaten en het bevorderen van samenwerken erg belangrijk. Daarmee ging IG&H aan de slag, evenals met het gezamenlijk afstemmen en nemen van besluiten. Ook kwam er een focus op het opvolgen van mijlpalen. Daarnaast besteedden we veel aandacht aan deelopleveringen van de 11 werkstromen.

Geen locatie, wél coördinatie

Het samenspel van organiseren, coördineren en het stutten van de organisatie vond plaats zónder fysiek verzamelpunt. Het gebouw stond immers nog letterlijk in de steigers. Dit betekende dat de verschillende betrokkenen verdeeld waren over locaties in Zeist en Utrecht. Daarnaast is het Prinses Máxima Centrum de centrale spil in een landelijk netwerk van algemene en academische ziekenhuizen. Even bij elkaar binnenlopen zat er niet in, dus veel geschiedde via digitale kanalen en telefoon. Wij traden dan op als verbindende factor tussen al deze interne en externe spelers.

Dit was best even wennen, omdat het centrum ooit is gestart met een kleine groep mensen die elkaar allemaal heel goed kenden. De groei van het project bracht steeds meer betrokkenen met zich mee en dat zette de nodige druk op de ketel. Wij hebben ons ingezet om elkaar te blijven begrijpen, volgen en helpen. In een traject waar zoveel energie en belang aan hangt, moet je dicht bij elkaar blijven, ondanks het gebrek aan één locatie.

Doen wat je móet doen

Schouder aan schouder in de werkstromen bewegen betekent dat iedereen tot het uiterste gaat om zaken gedaan te krijgen. Dat vraagt niet alleen om échte betrokkenheid, maar ook om het nemen van verantwoordelijkheid en het oppakken van alles wat moet gebeuren. Oftewel, we moesten tot het uiterste gaan. IG&H’ers staken in de afgelopen acht maanden regelmatig de handen uit de mouwen in de letterlijkste zin van het woord: we trokken de handschoenen aan, sjouwden de dozen mee en reden het land door voor het organiseren van trainingen en informatieoverdracht. ‘Hands-on waar het moet’: dat is continu het motto geweest. En daarmee hebben we bijgedragen aan de grote mijlpalen van het Prinses Máxima Centrum: het overbrengen van de eerste kinderen op 18 mei vanuit het Wilhelmina kinderziekenhuis, de overdracht van de patiënten en kinderoncologen uit de UMC’s  op 1 juni én de officiële opening op 5 juni.

Wat waren de specifieke uitdagingen? Wat was de aanpak om de schijnbaar onmogelijke tijdlijnen te halen? In onze volgende blogs komen deze én andere onderwerpen aan bod. Hiervoor zullen wij de bijzondere mensen aan het woord laten met wie wij – vol trots – mogen samenwerken. Lees je met ons mee?