Buitenlandse verzekeraars slaan vleugels uit op de Nederlandse schademarkt

Door | News, Sectoren, Verzekeren, Verzekeren

Buitenlandse verzekeraars hebben hun premievolume afgelopen drie jaar weten te vergroten tot meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt, blijkt uit onderzoek van IG&H. Steeds meer buitenlandse risicodragers betreden de Nederlandse verzekeringsmarkt zonder daarbij aan de DNB te rapporteren. Zij worden daarbij geholpen door mismatch tussen klantvraag en aanbod, stijgende premies, harmoniserende wetgeving én professionaliserende adviseurs.

Het is, door berichtgeving in de media, al langer bekend dat buitenlandse risicodragers de Nederlandse markt betreden. Exacte cijfers waren tot nu toe nog onbekend omdat de nieuwe toetreders niet aan de DNB rapporteren. Doordat het consultancybureau interviews, publieke- en IG&H-data combineerde, zijn deze cijfers nu wel inzichtelijk.

Waar Nederlandse risicodragers de afgelopen jaren met amper 3% per jaar zijn gegroeid, hebben buitenlandse risicodragers een jaarlijkse groei van meer dan 10% weten te noteren tot zo’n €1.6 miljard GWP in 2018. Daarmee hebben zij nu meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt in handen (noot: deze 10% gaat over buitenlandse risicodragers die nog nooit in Nederland hebben gerapporteerd, dus exclusief bijvoorbeeld Allianz en Amlin). Het premievolume is nog sterk geconcentreerd, zo’n 80% van dat premievolume wordt nog geleverd door risicodragers die al langere tijd in Nederland actief zijn (bijv.: Chubb, AIG en Lloyd’s). Het ligt echter in de lijn der verwachting dat deze onderverdeling de komende jaren een minder geconcentreerd beeld gaat laten zien.

Nieuwe spelers zoals Starstone, China Taiping en CNA Hardy breiden stap voor stap het aantal volmachten uit, waarbij zij zich voornamelijk focussen op de zakelijke schadeverzekeringen bij de grotere, professionele advieskantoren en serviceproviders. Ze geven daarbij aan gerichte wens te hebben om te groeien en naarstig op zoek te zijn naar tekencapaciteit. Daarnaast leren interviews dat de risicodragers zich organiseren voor de langere termijn, onder andere door installatie van Nederlands management met ervaring in de markt.

Impact op Nederlands verzekeringslandschap

Deze groei van buitenlandse risicodragers heeft forse impact op het Nederlandse verzekeringslandschap. Traditionele full-service verzekeraars komen verder onder druk te staan. Waar in het verleden succesvolle en winstgevende activiteiten in de Nederlandse schademarkt te realiseren vielen via één van drie waardeketenrollen (full-service verzekeraar, volmacht, adviseur), heeft de rol als sec underwriter nu ook definitief zijn succesvolle entree gemaakt.

Dat maakt dat verzekeraars nu ook aangevallen worden op een onderdeel van de waardeketen waar ze relatief onaangetast konden opereren. Daar komt bovenop dat buitenlandse partijen de voordelen kunnen plukken van internationale diversificatie en een vaak kapitaalkrachtigere positie, waardoor zij sterke kaarten in handen hebben voor deze positie.

Dit betekent niet dat traditionele full-service verzekeraars direct buiten spel staan. In de zoektocht naar onderscheid zullen veel Nederlandse verzekeraars wél genoodzaakt zijn zich meer te verdiepen in specifieke doelgroepen en risico’s. Het is daarbij van belang dat ze echte meerwaarde leveren door diepgaand begrip van lokale klantbehoeften, (data gedreven) expertise en het aanbod uit te breiden met aanpalende diensten. Totaaloplossingen bieden in plaats van sec verzekeringen, waarmee onderscheidend vermogen geleverd wordt dat lastig te evenaren is door buitenlandse concurrenten. Voor buitenlandse risicodragers geldt dat de Nederlandse markt een relatief klein aandeel in de totale portefeuille vormt en ontbreekt het hen vaak aan specifieke (doelgroep)kennis over Nederland.

Digitale transformaties; hoe bedrijven snel kunnen testen of de nieuwste technologie van waarde is

Door | News, Technologie

Organisaties merken steeds vaker dat hun oude IT-systemen een belemmering vormen voor innovatie. Om aan de veranderende wensen van klanten te voldoen, is het belangrijk dat ze zich snel kunnen aanpassen en innoveren. Elke organisatie die met de beste beschikbare nieuwe technologie wil werken, staat daarom voor een moeilijke uitdaging. Hoe test je welke technologie waardevol is?

Op het gebied van IT worden organisaties vaak geconfronteerd met een dilemma; terwijl de systemen die zijn gebaseerd op oude technologie zorgen voor lange ontwikkeltijden, vereist de overgang naar nieuwe oplossingen een investering. Daarom moet een organisatie eerst de grootste knelpunten in het huidige IT-landschap identificeren. Meer dan eens zullen deze niet alleen IT-gerelateerd zijn, maar ook de business (processen) betrekken.

Een Proof of Concept (PoC) kan binnen enkele weken aantonen hoe moderne technologie de knelpunten van organisaties wegneemt en (vaak) werk reduceert. Het is een kans voor de hele organisatie – inclusief het bedrijfsleven en IT – om te ervaren hoe het is om met nieuwe technologie te werken voordat er een uiteindelijke beslissing genomen moet worden. Als gevolg hiervan zal de nieuwe technologie logischer en aangenamer zijn om mee te werken. Na goedkeuring kan de oude technologie in kleine stappen worden afgebouwd.

 Wat is een Proof of Concept?

Organisaties kunnen een PoC gebruiken om een ​​tijdrovend selectieproces met maandenlange doorlooptijden te verkorten. Door in korte tijd met nieuwe technologie te experimenteren, zijn concrete resultaten direct zichtbaar. Ook maakt de organisatie kennis met de voordelen van een nieuwe werkwijze, wat het interne draagvlak vergroot.

Drie aspecten zijn cruciaal om te bepalen of nieuwe technologie bij de organisatie past:

  1. Functionaliteit: Waarvoor wordt het nieuwe platform uiteindelijk ingezet? Komen de functionaliteiten overeen met de business- en klantwens?
  2. IT-architectuur: Past het nieuwe platform binnen het bestaande IT-landschap en de Cloud-omgeving? Heeft het genoeg mogelijkheden, zoals security en schaalbaarheid?
  3. Werkbaarheid: Is het platform voor een ontwikkelaar fijn om in of mee te werken? Dwingt de technologie de digitale transformatie af zodat business profiteert?  Wordt de organisatie wendbaarder en ondersteunt het een Agile-werkwijze en DevOps?

Op basis van deze drie aspecten wordt er door de organisatie een lijst met ‘epics’ opgesteld. Het is gebruikelijk om deze te formuleren vanuit de huidige pijnpunten. Zo wordt voorkomen dat een organisatie bijvoorbeeld problemen ervaart met bepaalde rekenregels of een systeem de huidige bulk/aantallen niet goed aankan. Door middel van een PoC kan het nieuwe platform zich bewijzen op deze punten.

Een fulltime dedicated team wordt als volgt opgebouwd:

Wanneer organisaties advies aan de slag gaan met PoC’s, is het het beste om het ontwikkelingsproces op de meest realistische manier te implementeren. Dit geeft de organisatie een duidelijk beeld van de technologie.

Een fulltime toegewijd team is als volgt opgebouwd:

  • Een Scrum-meester die het PoC-team faciliteert.
  • Ervaren ontwikkelaars voor productontwikkeling, die ook zullen dienen als trainers voor onervaren ontwikkelaars.
  • Enkele enthousiaste ontwikkelaars (eigen organisatie) voor productontwikkeling, die kennis kunnen opdoen die binnen de organisatie is opgedaan.

Optioneel:

  • Een producteigenaar voor productkwalificatie, die ook gebruikersverhalen kan schrijven en testen.

Als er binnen het bedrijf nog weinig kennis aanwezig is over het desbetreffende platform, dan wordt er eerst een passende bootcamp georganiseerd. Op die manier heeft iedereen voldoende basiskennis om vanaf de start mee te kunnen helpen met de ontwikkeling van het product. Zodra het team compleet en gereed is kan de PoC beginnen.

Bepaal vervolgens in een planningssessie welke User Stories als eerste worden opgepakt. Werk hierbij volgens de Agile-methode; in sprints. Aan het einde van deze periode wordt het gedeeltelijke product (of MVP; Minimal Viable Product) aan het grotere publiek getoond. Deze zijn vaak wat uitgebreider dan de normale sprint demo’s. Een goed demo zorgt voor begrip binnen de organisatie. Ze hebben een duidelijke introductie en er wordt uitgebreid stilgestaan bij het gebruik van het platform, onder andere door ervaringen vanuit de ontwikkelaars te delen. Dit zal uiteindelijk leiden tot meer vrijheid in de productinnovatie.

Na elke sprint vindt er een ‘retrospective’ plaats. Dit is het moment om de samenwerking en technologie te evalueren. Door open en eerlijk naar elkaar te zijn kan de PoC nog effectiever gemaakt worden. Als toevoeging op de bootcamp en de demo’s worden er ook deepdives georganiseerd. Door middel van een of twee sessies wordt ervoor gezorgd dat de ontwikkelaars, IT-architecten en andere geïnteresseerden het platform en alle mogelijkheden volledig begrijpen. Tijdens zo’n bijeenkomst kunnen alle vragen worden gesteld en alle zorgen geuit (bv. interfaces, testen en integratie).

Periode na de PoC

Na de laatste demo begint de besluitvormingsfase. Het besluit om een nieuw platform te introduceren is lastig, maar is door deze methode gefundeerd vanuit de verschillende lagen van de organisatie en tastbare resultaten uit de PoC. Uiteindelijk zal afstemming en commitment van belangrijke stakeholders en afdelingen bepalen wat de totale doorlooptijd zal zijn.

Ervaring leert dat de ontwikkelaars niet zullen wachten op een besluit. In de periode dat ze hebben kunnen proeven aan het platform, hebben ze flinke stappen gemaakt. Daardoor ontwikkelen ze vaak een enorme drive om verder te gaan en dat maakt een PoC ook zo gewild. Daarnaast wordt ook de toegevoegde waarde voor de eindklant snel duidelijk, wat veel werknemers uitdaagt. In andere woorden, het is gebouwd voor succes!

Rapport Toekomstverkenner Bas Leerink: ‘Zorg Flevoland kwalitatief voldoende’

Door | Gezondheidszorg, News

Het huidige zorglandschap in Flevoland heeft alles in zich om nu en in de toekomst kwalitatief goede en toegankelijke zorg te kunnen blijven leveren. Dat is de belangrijkste conclusie uit het rapport van toekomstverkenner en IG&H-partner Bas Leerink.

Download hier het hele rapport.

Leerink werd in januari aangesteld door minister Bruno Bruins na het plotselinge faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen afgelopen najaar. Het wegvallen van de spoedeisende hulp en verloskundige zorg leidde tot veel onrust in Flevoland.

Als toekomstverkenner was het de taak van Leerink om een grondige inventarisatie te doen van de zorgmarkt in Flevoland en vervolgens een beeld te schetsen van wat er nodig is op korte en lange termijn.

Over de toekomstvisie voor de zorg in Flevoland

Leerink formuleerde afgelopen maanden, samen met zijn team IG&H-consultants, een visie op de zorg in Flevoland vanaf 2020. Zij spraken daarvoor uitgebreid met inwoners, zorgverleners, zorgverzekeraars en lokaal bestuur. Tevens hebben zij alle scenario’s uitgebreid doorgerekend en geanalyseerd. Toezichthouders NZa en IGJ hebben ook actief meegekeken en gereageerd op het rapport. Zij zien geen bezwaren.

Als toekomstverkenner adviseert Leerink dat Flevoland het beste kan inzetten op het stapsgewijs verbeteren van het zorgaanbod dat nu aanwezig is. De provincie moet niet streven naar herstel van de situatie zoals die voor het faillissement was. De SEH en acute verloskunde worden dus niet heropend in Lelystad.

Voor vele betrokkenen is dit een lastig punt, maar herstel van de situatie van voor het faillissement biedt geen oplossing voor de toekomstige vraag. Ook is het niet reëel en haalbaar op de kortere termijn. Leerink doet in het rapport een aantal aanbevelingen. Indien deze Agenda voor de Zorg gerealiseerd wordt, maken ze van Flevoland een koploperregio in de sector.

Nauwe samenwerking belangrijk

Het faillissement van de voormalige MC IJsselmeerziekenhuizen heeft een deuk opgeleverd in het vertrouwen van de burger in de zorg(partijen) en de mate waarin zij in staat zijn om het publieke belang van beschikbare, bereikbare en goede zorg echt voorop te stellen. Inmiddels zien de onderzoekers dat inhoudelijk de zorg (en vooral de netwerken van professionals in de zorg) zich aan het herstellen zijn. Het vertrouwen bij de burger en afgeleid daarvan de lokale overheden, de Flevolandse Patiëntenfederatie (FPF) en Stichting Actie Behoud Ziekenhuis Lelystad, is nog broos.

De toekomstverkenner stelt daarom voor om komend jaar de situatie nauw te blijven analyseren en monitoren en in overleg te blijven met alle betrokken partijen door middel van de Zorgtafel Flevoland. Deze wordt ondersteund door een Voortgangsoverleg, voorgezeten door het ministerie van VWS. Hier is ook de mogelijkheid om knelpunten te adresseren en problemen met de voortgang te escaleren. Het ministerie van VWS kan de uitkomsten van het overleg gebruiken om de Tweede Kamer te informeren.

Acute zorg

Eén van de onderwerpen waardoor een deuk is ontstaan in het vertrouwen, zijn de zorgen over een bereikbare spoedeisende hulp. Voor het faillissement werden patiënten met een acute levensbedreigende aandoening, waaronder een hartaanval, doorgestuurd naar het ziekenhuis in Zwolle. Deze situatie blijft in stand. Door de aanwezigheid van de Spoedpoli in Lelystad en de Spoedpost in Emmeloord, is zorg dichtbij voor laagcomplexe spoedeisende aandoeningen mogelijk.

Om de druk op deze omliggende ziekenhuizen te verlichten, is het van belang om een data science team acute zorg in Flevoland op te richten. Het team kan een bijdrage leveren aan het verbeteren van processen, waarmee de beschikbaarheid en de effectiviteit van SEH’s kunnen toenemen. Gezien St Jansdal in het huidige zorgaanbod de spoedpoli op locatie Lelystad en de SEH op locatie Harderwijk verzorgt, ligt het voor de hand om te starten met dit ziekenhuis.

Door data en nieuwe technologie op de juiste manier in te zetten, kan de ambulancezorg in Flevoland op korte termijn voorop gaan lopen in het datagedreven verbeteren van processen. Op de lange termijn kan dit een voorbeeld zijn voor andere regionale ambulancevoorzieningen in Nederland.

Verloskundige zorg

Met het wegvallen van acute verloskunde in Lelystad moet een deel van Flevoland verder reizen in acute verloskundige situaties. Doordat reisafstand is toegenomen, kan een ambulance laagdrempeliger worden ingezet.

Om goede geboortezorg te kunnen blijven aanbieden is nieuwe samenwerking nodig. De prioriteit ligt bij het zorgvuldig inrichten van de onveranderde zorgvraag op het gewijzigde zorgaanbod, zowel in de eerste- als in de tweede lijn. De afgelopen tijd zijn al nieuwe samenwerkingsverbanden tussen alle betrokken zorgverleners ontstaan. Zij hebben een enorme inspanning geleverd om aanvullende afspraken te maken. Dit heeft de samenwerking en het onderling vertrouwen versterkt. Tevens adviseert de toekomstverkenner dat de geboortezorg in Lelystad ook wordt ondersteund voor de periode van één jaar.

Uitgangspunt hierbij is geboortezorg dicht bij de zwangere aan te bieden als dit kan en zo snel mogelijk in een klinische setting als de casuïstiek daar om vraagt. Zorgaanbieders binnen de geboortezorg zijn verloskundigen of verloskundig actieve huisartsen in de eerste lijn, verloskundigen en gynaecologen in de tweede en derde lijn, de regionale ambulancevoorziening (alleen in het geval van acute verloskunde) en kraamzorg.

Zorg en ondersteuning voor kwetsbare groepen

Het stijgende aantal kwetsbare ouderen met een complexe, vaak domeinoverstijgende, zorgvraag en de toenemende gezondheidsverschillen tussen sociaaleconomische groepen vereisen verdergaande samenwerking tussen zorg- en welzijnsorganisaties en gemeentes.

De wijkkliniek uit Amsterdam is in aangepaste vorm een interessant initiatief voor Lelystad. De doelgroep voor deze kliniek betreft patiënten met een combinatie van geriatrische problematiek en bijvoorbeeld longontsteking, COPD, hartfalen, blaasontsteking of neurologische klachten. De resultaten zijn gunstig; zo ervaren patiënten minder functieverlies en is er onder andere een reductie in het aantal heropnames en SEH bezoeken. Inmiddels is een aantal partijen met elkaar in gesprek en worden de eerste plannen voor een dergelijk initiatief in Lelystad uitgewerkt.

Ook in de Noordoostpolder is behoefte aan anderhalvelijnszorg. Ketenpartners hebben een intentieovereenkomst getekend voor het nieuw te bouwen gezondheidsplein in Emmeloord. Binnen dit zorgconcept zal onder andere ruimte zijn voor een dagbehandeling, revalidatie- en observatiebedden. De betrokkenheid van de diverse partijen maakt verdergaande samenwerking mogelijk.

Daarnaast zal het aantal inwoners met een chronische aandoening, nu al relatief hoog in Lelystad, naar verwachting sterk toenemen. Eén van de talloze actiepunten die volgens de toekomstverkenner doorgevoerd moeten worden, is de inzet van e-health initiatieven. Het is essentieel dat er wel aandacht is voor de beperkte digitale vaardigheden en gezondheidsvaardigheden bij een deel van de populatie. Tenslotte is het van belang dat zorgverzekeraars deze initiatieven steunen, voor zover dat nog niet het geval is.

IG&H breidt haar digitale transformatiepraktijk verder uit

Door | IG&H, News

Consultancybureau IG&H heeft in Portugal een zeer ervaren team van specialisten op het gebied van platform technologie aan zich weten te binden, waaronder senior developers en enterprise cloud architecten. Het team heeft meer dan 10 jaar internationale ervaring op het gebied van ‘high productivity platforms’, zoals het toonaangevende OutSystems, en staat onder leiding van Nuno Pacheco.

In Nederland werd tevens overeenstemming bereikt met Isengard Solutions, eveneens OutSystems platformspecialisten en -developers, om zich aan te sluiten bij IG&H. Met Isengard werd het afgelopen jaar al intensief samengewerkt, waarbij de software-expertise van Isengard en de businessexpertise van IG&H een winnende combinatie zijn gebleken bij het realiseren van impactvolle bedrijfsbrede transformaties.

“Onze relaties in retail, health en finance, willen sneller digitaliseren. Mobiele applicaties maar ook de vernieuwing van de core systems staan hierbij centraal. Middels ‘High Productivity Platforms’, zoals OutSystems, kunnen wij hen veel sneller en tegen lagere kosten innovatieve business oplossingen bieden”, aldus Jan van Hasenbroek, oprichter en managing partner IG&H.

“Het trackrecord van onze nieuwe collega’s in Portugal en de sectorexpertise van IG&H biedt ons de kans om versneld te groeien. Door de krachtenbundeling kunnen we onze klanten een design, build & run oplossing aanbieden en worden wij één van de belangrijkste technologie- & businesspartners van OutSystems in Europa’, aldus Martin Westra, directeur Isengard.

Beide entiteiten gaan verder onder de naam IG&H Platform Services. Inmiddels zijn er circa 100 hoogwaardige specialisten actief in het IG&H Technologie domein. Omdat verdere groei wordt voorzien opent IG&H in juni een nieuw kantoor in Lissabon en een opleidingscenter in Coimbra (Portugal).

Over Isengard Solutions:

Isengard Solutions richt zich op de ontwikkeling van innovatieve informatiesystemen op maat en biedt consultancy en ontwikkeldiensten aan gebaseerd op het OutSystems low code platform. Het jonge bedrijf is opgericht in 2017 en heeft zich afgelopen jaar snel ontwikkeld door de bouw van zowel mobile applicaties als end to end applicaties.

Over OutSystems:

OutSystems is het snelgroeiende en toonaangevende platform voor bedrijfsbrede applicaties. Het is meerdere jaren op rij uitgeroepen als ‘leader in Gartner’s Magic Quadrant’ voor Enterprise High Productivity Application Platforms as a Service’. Opgericht in 2001 in Lissabon en inmiddels actief in 52 landen en 22 industrieën. OutSystems is uniek doordat het de kracht van low code software ontwikkeling toepast op zowel mobile applicaties als bedrijfskritieke kernprocessen. Zie www.outsystems.com 

Over IG&H:

IG&H Group is actief op het gebied van consulting en technologie. Als sectorspecialist focust IG&H op retail, finance en gezondheidszorg. Het bedrijf telt inmiddels 260 betrokken professionals die helpen om organisaties de digitale transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. IG&H is erkend als ‘Great Place to Work’ en kent een zeer hoge Net Promotor Score van > 60.  Zie www.igh.com

Zorgverkopers willen minder markt en meer samenwerking

Door | Gezondheidszorg, News

De in- en verkoop tussen zorgaanbieders en verzekeraars wordt steeds meer een strategische activiteit. De nieuwe onderlinge afspraken bestaan niet alleen uit budgettering en het mogelijk maken van declareren. Integendeel, beide partijen brengen hun strategische intenties in. De zorgcontractering wordt zo het startpunt voor gezamenlijke projecten. IG&H voerde een onderzoek uit onder zorgverkopers van ziekenhuizen en ontdekte dat de zorgcontractering steeds meer het hart van het zorgstelsel wordt. Om de kernproblemen in de zorg het hoofd te kunnen bieden is nog wel meer samenwerking nodig.

Download hier de Zorgverkoopmonitor 2019

In de Zorgverkoopmonitor 2019 maakt IG&H met de zorgverkopers de balans op en kijkt het vooruit. Aan het onderzoek deden bijna 25 zorgverkopers en financieel verantwoordelijken in ziekenhuizen en klinieken mee. Samen vertegenwoordigen zij een totale omzet van circa €8 miljard.

Wat blijkt is dat zorgverkopers twee keer zoveel tijd willen uittrekken om het met de verzekeraars te hebben over beleidsthema’s en kwaliteit. Op dit moment domineren prijs en volume nog ruim 60% van alle gesprekken. Als het aan de zorgverkopers ligt, dan gaat straks geen 25% maar 50% van de gesprekken over inhoudelijke thema’s als de juiste zorg op de juiste plek, zinnige zorg en de visie op de regio.

Een goede basis voor een ander gesprek is gelegd met het sluiten van meerjarenafspraken, die ongeveer de helft van de ondervraagden inmiddels met de grootste verzekeraar heeft. Een kwart zelfs met vrijwel alle verzekeraars. Dit zijn ‘helaas’ niet allemaal samenwerkingen tussen aanbieders en verzekeraars. Een deel van de meerjarencontracten wordt simpelweg gesloten, omdat de banken financiële zekerheid eisen. De meerjarencontracten geven wel rust en ruimte voor een ander gesprek.

Niet voor niets waarderen zorgverkopers dat de verzekeraars met een eigen zorgvisie aan tafel komen. Over de interpretatie van deze visie kan je vervolgens nog van mening verschillen, maar het is wel de voornaamste reden dat Zilveren Kruis door 45% van de zorgverkopers als meest professionele zorginkopers worden gezien, gevolgd door VGZ met 25%. Volgens zorgverkopers hebben zij de basis van het zorginkopen op orde en is het nu tijd dat de zorginkopers meer mandaat krijgen en ruimte krijgen om maatwerk toe te passen.

Onder aan de streep ziet 30% van de zorgverkopers de betaalbaarheid van zorg als voornaamste uitdaging en in het bijzonder de geleidelijke transitie (25%) naar een ander zorglandschap (25%).

Zorgverkopers willen vooral een reële financiering en best meewerken aan een financiële transitie. Zij zien ook dat de zorg voor iedereen betaalbaar moet blijven. Tegelijkertijd hebben zij ook te maken met vaste kosten van huisvesting en personeel, waardoor zij niet te snel in kosten kunnen snijden.

De kunst van contracteren in nieuwe tijden

Ook al lijken belangen soms tegengesteld, zorgaanbieders en verzekeraars staan voor dezelfde opgave. Natuurlijk kan dit ook worden bereikt door stevig onderhandelen, maar om niet alleen de omzetten maar ook de kosten gezamenlijk te verlagen is een inhoudelijke samenwerking nodig.

Dit begint bij onderling vertrouwen dat ontstaat door je echt in te leven in de andere partij.

De volgende stap  is dat beide partijen een gezamenlijke ambitie bepalen die ieders belang dient. Ontwikkel een visie op de regio of bepaalde zorgsoorten, kijk breder dan de eigen organisatie en stel vast wat je samen wilt bereiken. Zet een gezamenlijke projectgroep op, stel data open voor elkaar en maak samen de analyse. Wanneer je elkaar opzoekt, dan zal het oude gedrag vanzelf verdwijnen. Discussies zullen niet meer gaan over elke letter in het contract, maar over wat goed is voor de patiënt, de verzekerde en de maatschappij. En dat is uiteindelijk ook goed voor de verzekeraar èn de zorgaanbieder.

Door: Walter Kien, Senior Manager Healthcare

IG&H Hypotheekupdate: Sterke krimp hypotheekmarkt in eerste kwartaal van 2019

Door | Bancair, Hypotheekupdate, News

Het aantal verstrekte hypotheken daalde de eerste drie maanden van 2019 sterk. Vooral het aantal starters en doorstromers daalde sterk, blijkt uit de hypotheekupdate van consultancybureau IG&H. “We zien nu ook een flinke afname van het aantal oversluiters. In 2018 was deze groep nog verantwoordelijk voor de groei van de hypotheekmarkt”, zegt Joppe Smit van IG&H.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

De gemiddelde hypotheeksom bedroeg in het eerste kwartaal van dit jaar €316.000; een stijging van 5,2 procent in vergelijking met dezelfde periode het jaar ervoor. Deze groei wordt voornamelijk veroorzaakt door de sterk stijgende hypotheeksom voor oversluiters. In de aankoopmarkt blijft de gemiddelde hypotheeksom nagenoeg constant.

Hypotheekomzet krimpt

De hypotheekomzet in het eerste kwartaal van 2019 bedroeg in totaal bijna €22 miljard; een krimp van 9,6 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2018 en de grootste sinds 2013. Ten opzichte van Q4 2018 was de daling zelfs 22,8%. Voorgaande jaren was de gebruikelijke daling in Q1 deels te verklaren door een verlaging van de maximale loan-to-value op de jaargrens en de extra groei in het vierde kwartaal die dit compenseerde. Van beide bewegingen is in dit jaar geen sprake. Smit: “De sterke daling die we nu zien is echt een trendbreuk na jarenlange groei. Zowel het relatief beperkte woningaanbod als de lastige positie van starters zijn daar debet aan.”

Groei van aandeel grootbanken

Het aandeel van de banken steeg met 2 procentpunt naar 64,1 procent. Deze groei is vooral afkomstig van de drie grootbanken, die hun gezamenlijke marktaandeel met 1,3 procentpunt zagen stijgen naar 51,3 procent. Ook regiepartijen zagen hun aandeel groeien: met 1 procentpunt naar 18,3 procent.

Geschreven door: Joppe Smit (Senior Manager), Lisa Klein Goldewijk (Banking Consultant) en Niels Roelofs (Banking Consultant).

Nederlandse retailers nog steeds hoger gewaardeerd dan Amazon en Alibaba

Door | IG&H, News, Retail, Retail

Coolblue heeft de beste klantervaring van Nederland, blijkt uit onderzoek van consultancybureau IG&H onder 2000 consumenten. Bijenkorf en Bol.com volgen op nummer twee en drie. Opvallend feit is dat in de top 5 geen buitenlandse winkelketens voorkomen. “Webshops als Amazon en Alibaba snappen de Nederlandse consument nog niet”, zeggen retailexperts Joris de Bruin en Evelien Kip van IG&H.

“Webshops als Amazon en Alibaba, die gezien worden als de grootste bedreiging van Nederlandse winkels, voldoen volgens het onderzoek nog niet aan de wensen van de consument. Ze worden vaak als onoverzichtelijk ervaren en het doen van een aankoop blijkt vaak onnodig complex of omslachtig. Dat komt mede door het feit dat ze onvoldoende aansluiten bij de behoeftes van de Nederlandse consument”, zegt retailexpert De Bruin. 

Uit het onderzoek blijkt dat winkelketens die zich onvermoeid focussen op persoonlijke aandacht, de juiste ambiance en het inspireren van de klant in de winkel, het meest gewaardeerd worden. “Online vertaalt zich dat door naar een gebruiksvriendelijke, aantrekkelijke website met een goede keuzehulp. Deze moet erop gericht zijn de consument van de juiste informatie te voorzien om snel en zorgeloos de beste keuze te kunnen maken. Zo creëer je een echt goede klantervaring. Coolblue doet dit uitstekend met goede filters, uitgebreide product reviews en top-10 keuzelijsten.”, zegt De Bruin. De top 3 wordt aangevuld door Albert Heijn en de Bijenkorf, die de consument weten te inspireren en voor een goede ambiance zorgen.

Een hoge waardering op het gebied van klantervaring is belangrijk. Winkelketens die hier hoog op scoren zien consumenten vaker terugkomen. Consumenten kopen ook meer en delen positieve ervaringen met vrienden en familie.

‘Consument heeft hoge verwachtingen bij dagelijkse boodschappen’

Opvallend is dat de supermarkten ook hoog scoren. “Consumenten maken geen onderscheid tussen ‘dagelijkse boodschappen’ of meer ‘incidentele’ aankopen. In beide gevallen heeft de consument onverminderd hoge verwachtingen”, zegt Kip. Qua verwachtingen staat AH.nl op nummer 4 en Jumbo op nummer 6.

Op plaats zeven staat voor het eerst een buitenlandse speler: Amazon. “Klantverwachtingen bij buitenlandse winkelketens zijn niet hoog gespannen. Vooral Alibaba scoort laag. Consumenten associëren het merk nog met lange lead-times en voordelige producten. De hilarische video’s op Youtube waarin nieuwsgierige consumenten met een miskoop verrast worden, bevestigen dat imago alleen maar”, zegt ze.

‘Consumenten verwachten weinig service bij low-end-retailers’

Blokker, Wehkamp en Action staan als retailer uit het goedkopere segment op nummer acht, negen en tien. “We zien het compleet tegenovergestelde als bij de retailers uit het duurdere segment; namelijk dat er geen goede klantervaring wordt verwacht. Of dat erg is, is maar de vraag. Eén consument gaf wellicht het beste antwoord: ‘Het gaat Action alleen om het aanbieden van de laagste prijs’. Als zij blijven voldoen aan hun sterke prijspropositie, zal het ze niet schaden. Als de algemene consumentenverwachtingen op het gebied van Customer Experience verder toenemen, is het echter de vraag of retailers zoals Action zich op tijd kunnen aanpassen”, waarschuwt De Bruin.

Opvallend is ook dat hooggewaardeerde webshops proberen om consumenten te verrassen. Als voorbeeld noemt De Bruin de Bijenkorf en Coolblue. “De Bijenkorf verpakt alle bestelde producten in een mooie doos en doen daar een strik omheen voor een premium shop ervaring. Coolblue gooit het over een andere brug en voorziet de verpakkingen van tips of een goede dosis humor. Het zijn dit soort kleine details die de consument positief verrassen. Het overtreft de verwachtingen en dat is cruciaal voor een webshop om zich te onderscheiden in de markt.

Geschreven door: Evelien Kip (Consultant Retail) and Joris de Bruijn (Manager Retail).
Photo: Coolblue

Bas Leerink: Samenwerking is de nieuwe uitdaging voor de gezondheidszorg

Door | Gezondheidszorg, News

Het zorglandschap is in beweging. Derde partijen doen hun entree, de sector zoekt naar meer onderlinge eenheid en voelt tegelijkertijd de noodzaak tot specialisatie. Hoe vindt de branche een balans? IG&H Healthpartner Bas Leerink geeft zijn visie op vijf grote uitdagingen.

Leerink trad in januari aan als partner in de sector Health bij IG&H. Eerder was hij bestuursvoorzitter bij het Medisch Spectrum Twente, waar hij veel lof oogstte nadat hij de instelling uit zwaar weer leidde en transparanter maakte. Ook werkte hij in het verleden als bestuurder bij Zorgverzekeraar Menzis.

  • Het zorglandschap is erg gefragmenteerd. Wat moet er gebeuren om meer eenheid te creëren?

In ons zorgsysteem hangen veel zaken van elkaar af. De overheid bepaalt veel, maar ook ziekenhuizen en verzekeraars hebben veel invloed. Ik zou graag zien dat al deze partijen nauwer samenwerken, samen prioriteiten bepalen en daarop een koers uitzetten. Op dit moment gebeurt dit naar mijns inziens te weinig.

Sinds begin dit jaar ben ik toekomstverkenner voor de provincie Flevoland. Ik ben aangesteld om een visie op de zorg in de provincie vanaf 2020 te formuleren. We zitten er als IG&H niet om een analyse te doen wat er allemaal fout is gegaan tijdens het faillissement, maar hoe we de neuzen weer dezelfde kant op kunnen krijgen. Je ziet dat er veel schade is toegebracht aan de onderlinge verhoudingen tussen gemeenten, huisartsen, verzekeraars en specialisten. Ze hebben elkaar nodig om patiënten goed te kunnen helpen, maar kunnen elkaar momenteel niet vinden.

Ik zie het als de rol van IG&H om dat toch weer mogelijk te maken. Samen met alle betrokken partijen bekijken we hoe we het verleden achter ons kunnen laten en weer kunnen focussen op de zorg voor de patiënt. Daar doen we het uiteindelijk voor, niet om een instelling in stand te houden. Ik ben iemand die op zoek is naar harmonie en verbinding in organisaties en vind het daarom ook fijn om daar een bijdrage aan te leveren.

  • Afgelopen zes jaar was je als ziekenhuisdirecteur intensief betrokken bij Value Based Healthcare-projecten. Wanneer is deze methode nuttig voor zorginstellingen?

Door de focus op wetten en kosten verliezen we in de zorg nog wel eens uit het oog hoe we de branche systematisch kunnen verbeteren. De Value Based Health Care-methode zet de patiënt weer centraal in de organisatie. Je moet bestuurders of managers niet vragen om over dit onderwerp na te denken, want patiënten en professionals kunnen dit zelf veel beter. Als bestuur moet je helpen om deze verbeteringen te zien en door te voeren.

In mijn vorige functie, hebben we Value Based Health Care (VBHC) gebruikt als verbindingsmiddel tussen 7 ziekenhuizen in Santeon-verband. We waren in staat om multidisciplinaire teams te creeren die de uitkomsten en kosten verbeterden voor patiënten in zeven ziekenhuizen voor 11 medische aandoeningen. De verbeteringen waren significant!

Niet iedereen is ervan overtuigd dat VBHC de manier is waarop zorg moet worden vormgegeven. Uiteraard is het geen oplossing voor alle problemen, maar het is absuluut een zeer krachtige manier om de resultaten voor patienten te verbeteren. IG&H kan toegevoegde waarde creëren door mensen in deze discussie samen te brengen. Ook kunnen we verbeteringsdashboards fasciliteren vanuit de diverse systemen die in ziekenhuizen worden gebruikt.

  • Een ander actueel onderwerp is de roep om specialisatie in de zorg. Hoe kijk je daar tegenaan?

In elke bedrijfstak die zich verder ontwikkelt ontstaat de roep om specialisatie. Dat is nu ook het geval in de zorg. Een belangrijke vraag in dit debat is of het mogelijk is om als bestuur van een zorgorganisatie alle onderdelen die onder jouw verantwoordelijkheid vallen goed tot hun recht te laten komen. Kunnen deze specialisaties zich ontwikkelen volgens de laatste state-of-the-art standaarden?

Veel bestuurders geloven dat het mogelijk is om je als ziekenhuis in diverse onderdelen te specialiseren. Ik denk dat dit uiteindelijk niet haalbaar is. Kijk bijvoorbeeld naar het vakgebied pathologie. Daarvoor word je inhoudelijk opgeleid; dat is een vak. Tegelijkertijd is dit beroep erg in ontwikkelingen door technische mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld digitalisering of nieuwe moleculaire mogelijkheden om de diagnostiek goed te doen. Ik denk niet dat het mogelijk is dat ieder ziekenhuis aan de voorkant van die nieuwe ontwikkelingen kan staan en deze aan patiënten kan bieden.

  • Tegelijkertijd zie je dat steeds meer commerciële partijen gespecialiseerde onderwerpen van de zorg overnemen. Hoe moeten ziekenhuizen daarmee omgaan?

We zien nu al dat bepaalde laboratoria met elkaar samenwerken en op die manier hun specialismen bundelen. In de toekomst zullen er meer van dit soort nieuwe partijen ontstaan, misschien zelfs wel vanuit het buitenland.

Deze ontwikkeling komt eraan en brengt een aantal vragen met zich mee. Ziekenhuizen zijn geen eigenaar meer van deze organisaties. Dat is nieuw – en spannend – in de zorg. Hoe komen ziekenhuizen en andere bedrijven tot een aanbod en op welke wijze is samenwerking productief? Het is van belang dat uitdrukkelijk gekeken wordt naar de lange termijn en waarde voor de patiënt.

  • Je ziet dat e-health een steeds grotere rol gaat spelen in de gezondheidszorg. Hoe moet de branche daarop inspelen?

Je ziet dat ziekenhuizen nu al stappen zetten in deze richting. Ze bouwen bijvoorbeeld een patiëntenportaal, waardoor medische informatie als bloeduitslagen thuis toegankelijk zijn. Op die manier is het mogelijk om als patiënt je eigen zorgproces te volgen.

Grote techspelers verzamelen ook verschillende gegevens, zoals de stappenteller van Apple. Deze informatie kan gekoppeld worden aan een persoonlijk platform waardoor gezondheidstrends inzichtelijk zijn.

Ik denk dat het niet lang meer zal duren voordat dit soort trends alom vertegenwoordigd zijn. Op dit moment zijn ziekenhuizen nog niet in staat om daarop in te spelen. Ze zitten vast in allerlei ICT-systemen en pakketten die ons interne processen voorschrijven.

Als zij niet op tijd op deze ontwikkelingen inspelen, worden ze ingehaald door de grote spelers en verliezen ze de regie. Daarom is het belangrijk dat ze nu al nadenken over manieren om ook op technologisch gebied de klant centraal te zetten.

Er zijn verschillende manieren waarop dat mogelijk is. Bij IG&H zijn we heel groot voorstander van platformtechnologie. Daardoor is het mogelijk om een flexibele schil rondom de bestaande ICT-structuur te leggen, zodat snelle en effectieve applicaties ontwikkeld kunnen worden. Daardoor beheers je de kosten en behoud je als instelling de regie.

Leiderschap is de sleutel voor het succesvol realiseren van wendbaarheid

Door | News, Organisatie transformatie

Agile is hip; veel organisaties hebben de werkwijze dan ook omarmd. Echter: steeds vaker blijkt het niet de verwachte wendbaarheid en deliverykracht te realiseren. “Agile werken betekent: nóg meer meetings in mijn agenda!”, klagen directies in corporate Nederland. Werknemers ervaren daarentegen op hun beurt weer geen betrokkenheid van leidinggevenden. Wat gaat er mis?

Veel organisaties waar frustratie leeft over de Agile werkmethoden hebben één ding gemeen: ze werken ‘fake-Agile’. Terwijl teams in korte sprints werken, passen directie en management hun eigen manier van werken niet aan. Ze blijven grote projecten initiëren met wisselende teamsamenstellingen, om ze vervolgens te besturen vanuit budgetten, micromanagement en deadlines.

Zonde, want als Agile écht omarmd en gedegen geïmplementeerd wordt, heeft het veel voordelen ten opzichte van de traditionele (“waterval”) manier van werken. Doordat er frequent een gereed product gevalideerd wordt, zorgt deze methodiek voor een snellere time to market en wendbaarheid. Ook ervaren teams meer werkplezier.

De rol van het leiderschap is cruciaal

Door het ontbreken van een gemeenschappelijke way of working tussen leiderschap en delivery teams, blijven deze op de oude manier aangestuurd worden. En dat terwijl de Agile-filosofie een andere manier van leiderschap vereist. Dat schuurt en de frustratie van beide kanten is een logisch gevolg.

Als een organisatie écht Agile werkt, moet ook het leiderschap haar gedrag en leiderschapsstijl aanpassen. Vijf tips uit de praktijk voor meer Agile leiderschap:

1.   Beslis bewust en koppel het aan de belangrijkste prioriteit

Het besluit om Agile te gaan werken is een transformatie die een gedragsverandering vraagt van íedereen, op elk niveau. Ben je écht bereid deze route in te slaan en het offer te brengen om eerst minder efficiënt te worden voordat je wendbaarder wordt? Doorleef de methode grondig en koppel het aan de belangrijkste prioriteit van de organisatie om te laten zien dat er geen weg terug is.

2.   Gun jezelf hulp en houd vol 

Transformeren is complex en zodra het spanend wordt, steken oude patronen snel de kop op. Verandering is nu eenmaal weerbarstig en gaat gepaard met tegenslagen. Houd dus vol waar anderen opgeven. Waar Agile coaching in de delivery teams gebruikelijk is, worden leiders dat veel minder. Agile teams leiden is wezenlijk anders dan regulier waterval-lijnmanagement. Daarbij is het enorm moeilijk om jarenlang aangeleerd en vertoond waterval-leiderschap te veranderen. Gun jezelf daarom een coach!

3.   Maak teams succesvol

In een Agile organisatie zijn multidisciplinaire delivery teams dé succesfactor om wendbaarheid te realiseren. Leiders hebben zodoende als belangrijkste taak om teams succesvol te maken. Geef teams kaders (guidance) waarbinnen zij zich autonoom kunnen acteren. Ontwikkel de teams tevens in het zelfstandig nemen van besluiten. Challenge vervolgens op het realiseren van outcome in plaats van output. Daarnaast is het ook belangrijk om betrokkenheid te tonen door aanwezigheid in sprintreviews. Dit zijn dé momenten om gevoel te krijgen bij de delivery en om nieuwe inzichten mee te geven aan teams.

4.   Stimuleer experimenteren en klantvalidatie

In veel corporates heerst een aversie voor risico en is “first time right” zover doorgevoerd dat ook innovaties en nieuwe functionaliteiten pas gereleast worden als deze 100% gereed zijn. Dit staat haaks op de Agile filosofie en deze oude manier van denken frustreert delivery teams en wendbaarheid. Stimuleer daarom experimenteren en het valideren van nieuwe functionaliteiten bij gebruikers.

5.   Lef tonen moet moed 

Durf fouten te maken; toon moed. De verschillende manieren van werken in dezelfde organisatie, waterval vanuit het leiderschap en Agile vanuit de delivery teams, moet moed doorbroken worden. Het leiderschap zal hierin de eerste stap moeten zetten. Zij zullen elkaar en hun direct-reports moeten aanspreken om ander gedrag te vertonen, zowel top down als bottom-up.

Mede door de technologische ontwikkelingen zal het tempo waarin bedrijven zichzelf zullen moeten aanpassen aan nieuwe marktsituaties alleen maar verder toenemen. Verandering is de enige constante, Agile is here to stay en terug naar waterval is niet aannemelijk. Leiders die niet wendbaar zijn zullen worden ingehaald. Het is tijd dat zij zelf Agile worden.

IG&H opnieuw uitgeroepen tot Best Workplace 2019

Door | IG&H, News

IG&H is opnieuw uitgeroepen tot Best Workplace 2019. Het consultancybureau behaalt de top 10 in de categorie ‘middelgrote werkgevers’. De organisatie scoort onder andere uitzonderlijk hoog op kameraadschap. 97% ervaart een familie- of teamgevoel. 99% gaf aan de werksfeer als ‘vriendelijk’ te omschrijven.

IG&H biedt end-to-end transformaties aan op het gebied van Finance, Health en Retail. Het consultancybureau werkt onder andere voor Bol.com, ING en het Princes Maxima Centrum.

‘Hechte groep mensen met enorme drive’

De hoge mate van kameraadschap tussen collega’s maakt de organisatie uniek. In het onderzoek scoort de organisatie 97% op deze dimensie. Werknemers geven aan zichzelf te kunnen zijn, ervaren een sociaal vriendelijke en gastvrije sfeer en teamgeest. “Nergens vind je bij zo’n grote groep mensen deze enorme drive en ambitie om het verschil te maken in combinatie met een zeer hechte onderlinge vriendschap”, zegt een consultant in het onderzoeksrapport.

De organisatie stimuleert vriendschap tussen collega’s onder andere door vier keer per jaar een meerdaags company event te organiseren waarin ‘fun’, ‘training’ of ‘inspiratie’ centraal staat. Ook worden sportieve initiatieven vanuit medewerkers aangemoedigd. Vorig jaar bedacht een groep medewerkers het plan om deel te nemen aan een halve triatlon in Portugal. Uiteindelijk heeft ongeveer de helft van de organisatie deelgenomen en is een deel naar Portugal afgereisd om collega’s aan te moedigen.

Optimaal groeien vanuit een veilige basis

De organisatie gelooft dat tevreden werknemers, tevreden klanten opleveren. Ontwikkeling en groei van medewerkers staat voorop. Om mensen optimaal uit te kunnen dagen, is een veilige basis nodig. 84% van de medewerkers onderschrijft dat ze dit bij IG&H ervaren.

Om deze basis te versterken en tegelijkertijd medewerkers voldoende uit te dagen, werkt IG&H samen met de IMD Business School. Alle leidinggevenden volgen het intensieve High Performance Leadership Program bij IMD. Daarnaast heeft het opleidingsinstituut in samenwerking met IG&H een driedaagse cursus ontwikkeld op het gebied van persoonlijk leiderschap. Hierin krijgen medewerkers onder begeleiding van een coach inzicht in hun gedrag en hoe zij worden beïnvloed door ervaringen uit het verleden. De coaches zijn collega’s die zelf het High Performance Leadership Program bij IMD hebben gevolgd.

Het is uniek dat een middelgroot bedrijf zoveel tijd en geld steekt in de opleiding van personeel. De business school uit Zwitserland heeft om die reden IG&H opgenomen als case study in hun trainingsprogramma. Als IMD-alumni gelden onder andere Mark Rutte, Paul Bulcke (oud-CEO Nestlé) en Ian Charles Steward (Wired).

Over IG&H

IG&H is actief in de financiële, retail- en gezondheidssector. Het advies- en implementatiebureau helpt vanuit de vestiging in Utrecht om organisaties de transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. Daarbij stellen zij hoge eisen aan zichzelf en aan hun werkwijze. Met diepgaande kennis en een persoonlijke benadering nemen zij hun klanten aan de hand om ze te helpen de sector te verbeteren.

Over Great Place to Work

Great Place to Work benoemt elk jaar organisaties die bovengemiddeld goed scoren als werkgever. Deze ‘Best Workplaces’ worden op 58 stellingen getoetst die te maken hebben met vertrouwen, trots en plezier. Tevens wordt er gekeken naar negen thema’s in het werkgeversbeleid, waaronder onboarding, ontwikkeling en beloning. In totaal deden dit jaar 38.000 medewerkers van 140 verschillende organisaties mee aan de verkiezing en het bijbehorende onderzoek.