Hogere klanttevredenheid én lagere operationele kosten? Het kan!

By News, Verzekeren

Digitalisering is overal. Ook in verzekeren. Voor verzekeraars en distributeurs is dit een belangrijke ontwikkeling, digitalisering van klantcontact en interne processen draagt namelijk bij aan het verhogen van de klanttevredenheid en het besparen van kosten in het uitvoeren van interne processen. De afgelopen jaren is door zowel verzekeraars als service providers en volmachten geïnvesteerd in de ontwikkeling van online offerte-, acceptatie- en schade- meldprocessen. In de praktijk blijkt echter dat het hebben van een digitale straat nog niet betekent dat de klant of het intermediair hier ook gebruik van maakt.

Er zijn allerlei redenen waarom het digitale kanaal en Straight-Through-Processing (STP) nog niet de standaard zijn; klanten zijn het gebruikelijke, analoge, proces gewend. Ze hebben weinig ervaring met het indienen van bijvoorbeeld een claim of een afkoopverzoek en zijn daarover onzeker. Men wil een prettig contactmoment met hun verzekeraar in plaats van zakelijk en transactioneel melden. Er moet ook behoorlijk wat emotionele intelligentie in een proces worden ingebouwd om de behoefte aan menselijk contact bij een schademelding te doen wegnemen.

Om klanten en intermediairs in toenemende mate zelf hun verzekeringszaken online te laten regelen moeten we de complexiteit van menselijk gedrag begrijpen. Waarom maken ze bepaalde (financiële) keuzes? Wat blokkeert ze om het online kanaal te vinden en om er succesvol een proces te doorlopen? Welke emoties spelen bij een klant op het moment van schade (opwinding, irritatie, boosheid)? Wat beïnvloedt het gedrag in termen van emoties, motivatie, houdingen, overtuigingen, perceptie of de interactie met anderen? Op basis van deze kennis kunnen klantcommunicatie en de processen worden aangepast om een hogere acceptatiegraad van de digitale processen te krijgen. Dat leidt uiteindelijk ook tot blijere klanten omdat ze op een persoonlijke en relevante manier worden bediend.

Het samenspel van drie factoren bepaalt gezamenlijk de mate waarin klanten het online kanaal weten te vinden en gebruiken:

  1. Verbeterde klantreis
  2. Gedrag binnen de organisatie
  3. Data & technologie

1)  Verbeterde klantreis

Veel van de barrières die klanten ervaren om het online kanaal te gebruiken  kunnen worden weggenomen als we ons verdiepen in de onderliggende oorzaak. Door inzichten uit de verschillende ‘behavioural sciences’ toe te passen kunnen we niet alleen inspelen op het bewuste en rationele, maar ook het irrationele gedrag van een klant in kaart te brengen. Zo waarderen mensen bijvoorbeeld eigen bezittingen disproportioneel hoger, alleen vanwege het eigendom (endownment effect). Met volledige financiële compensatie is een klant mogelijk dus onvoldoende tevredengesteld.

We moeten aandacht hebben voor het stimuleren en belonen van het gedrag dat we graag willen zien. Bijvoorbeeld door een uitzonderlijk goede klantreis aan te bieden. Dat er hier nog veel in te winnen is in de verzekeringsbranche, daar zijn de meeste van ons het wel over eens. Wie heeft er overigens ooit bedacht dat interacties met je verzekeraar emotieloos en onbegrijpelijk moeten zijn? Waarom is het zo dat een brief waarin de uitkering van een levensverzekering wordt aangekondigd alleen vraagt om gegevens aan te leveren? Waarom komt er geen confetti uit of is er een andere uiting die recht doet aan het feestelijke karakter van dat moment? Het uit te keren bedrag is veelal een stuk groter dan de meesten van ons ooit in een loterij zullen winnen. Hier zijn eenvoudige lessen te leren van bedrijven die hun klantreis heel serieus nemen en hem daarom zo prettig mogelijk maken. Als het online bestellen van een stofzuiger tot een klein feestje wordt gemaakt, dan kunnen we toch zeker ook meer beleving en interactie creëren rondom een expiratie- of een claimsproces?

2)  Gedrag binnen de organisatie

Niet alleen het gedrag van de klant moet veranderd worden om een verschuiving naar digitale processen te creëren. Ook medewerkers moeten op deze reis worden meegenomen. De eigen organisatie moet volledig meereizen op deze digitale route. Medewerkers moeten digitale processen en interactie omarmen, stimuleren en daarbij actief bijdragen aan het verschuiven van werk van offline naar online. Ook hierbij kunnen we gebruik maken van technieken vanuit gedragseconomie. Uit onderzoek blijkt het dat mensen de status quo willen behouden, onafhankelijk of de wijziging gewenste of rationeel betere resultaten zou leveren. De keuzearchitectuur moet op een manier ingericht worden die de keuze voor de nieuwe optie faciliteert. Denk bijvoorbeeld aan een vorm van ‘gamification’ of ‘default optie’ om actief het gewenste gedrag te stimuleren en tegelijk een positieve motivatie van de medewerkers te behouden. Er zijn praktijkvoorbeelden van bedrijven waar een digitale straat is neergezet maar waarvan het terugverdienpotentieel om zeep wordt geholpen door de sterke overtuiging van eigen medewerkers dat een offline proces toch echt beter is dan online. Bewust of onbewust spelen hier meerdere belangen en overtuigingen mee op de achtergrond (rechtvaardiging van eigen rol in het proces, een voorkeur voor direct persoonlijk contact, maar ook werkgelegenheid).

3)  Data & technologie

Data en technologie zijn de belangrijkste randvoorwaarden voor het scheppen van een vloeiende en meetbare digitale klantreis. Van belang is dat het (online) proces soepel verloopt en ruimte biedt om aanpassingen te maken aan hand van de data-gedreven inzichten die gedurende de klantreis op worden gedaan over het gedrag van klanten en tussenpersonen. Het online proces moet niet alleen bestaan, maar ook de data genereren die nodig is om bij te kunnen sturen.

Door deze drie factoren intensief te laten samenwerken kunnen digitale processen hun volledige potentieel gaan bewijzen en kunnen verzekeraars en andere ketenpartijen een veel positievere beleving van hun diensten realiseren. Dit leidt tot een hogere klanttevredenheid, lagere operationele kosten en levert waardevolle inzichten in de klantpopulatie op. Dus aan de slag! Alleen nog een vorm van digitale confetti bedenken…

Contact
Joost Petit
E: joost.petit@igh.com


Meer lezen?
Download hier het whitepaper over hoe buitenlandse risicodragers in toenemende mate actief zijn op de Nederlandse schademarkt. Dit paper brengt de drivers, omvang en impact voor deze ontwikkeling in kaart.

Zullen starters moeten blijven dromen over hun droomhuis?

By Bancair, News

Het is alweer bijna een maand geleden sinds er voor de derde keer een grote optocht richting het Malieveld was. Na de agrarische sector vraagt nu ook de bouwsector om aandacht. Hoewel de stikstofproblematiek al een tijdje bekend was, voelen boeren en bouwers zich door het gebrek aan hulp bij deze onvermijdelijke verandering in de steek gelaten door de politiek. En niet alleen de boeren en de bouwers worden hard geraakt, ook de woningmarkt in brede zin zal op korte termijn de impact van de beperkingen gaan voelen.

Het past in het beeld van een woonbeleid dat in de afgelopen jaren soms meer problemen heeft veroorzaakt dan opgelost. Verschillende overheidsinstanties en partijen uit de private sector hebben jarenlang langs elkaar heen gewerkt en onvoldoende samen opgetrokken naar een gemeenschappelijk doel. Van kabinet, lokale overheid tot hypotheekverstrekker, met de huidige economische meewind is nu het moment om gericht gezamenlijk actie te ondernemen om de problemen op de woningmarkt het hoofd te bieden.

Illustratief voor de stand van de woningmarkt van vandaag is Kees. Kees wilde als starter in 2005 zijn eerste huis kopen in de stad, maar besloot toen om samen met zijn vriendin te gaan huren omdat kopen toch echt te duur was. Nu zijn ze 14 jaar later een jong gezin met een middeninkomen en kunnen door de stijgende huizenprijzen en woningmarktkrapte zich dat eigen huis nog steeds niet veroorloven.

Iedere dag lezen we wel weer een mooi nieuw voorbeeld van de huizenmarkt op zijn kop. Een simpel rijtjeshuis in Amsterdam-Zuid van €1,5 miljoen, binnen een week verkocht. De rente voor een rentevaste periode van 30 jaar daalt voor het eerst onder de 2%. 1/10 starters die nu kiest voor aflossingsvrij en een paar honderd euro lagere maandlasten verkiest boven opbouwen, aflossen of profiteren van hypotheekrente aftrek. Of dat diverse hypotheekverstrekkers, 12 maanden na de start van een grote campagne rondom het stimuleren van actie op aflossingsvrije hypotheken, ervoor kiezen om hun renteopslag voor aflossingsvrij ervan af te halen. Voor de consument allemaal lastig te begrijpen.

Gelukkig was daar dan Prinsjesdag 2019. Een ambitieuze paragraaf voor het woonbeleid voor komend jaar, waarin het kabinet probeert met een nieuwe set aan plannen de zo nodige inhaalslag te maken. De voorgestelde maatregelen – van stimulatie van woningbouwcoöperaties, de bouw van tijdelijke woningen, aanpassen van de overdrachtsbelasting tot een apart bouwfonds voor het lokaal gereed maken van bouwlocaties – lijken inhoudelijk zinnig. Plannen die noodzakelijk zijn om mensen zoals Kees op termijn wel aan hun eigen droomhuis te helpen.

Maar wat dan opvalt is dat binnen hetzelfde kabinet de plannen niet lijken te zijn afgestemd. Zo heeft het Ministerie van Landbouw geen actie ondernomen op de stikstofcrisis, die nu 18,000 bouwprojecten in de weg zit. En zorgen nieuwe richtlijnen vanuit het ministerie van VROM ervoor dat nieuwbouwhuizen nog 15% duurder zullen uitvallen. Terwijl de gemiddelde prijs van nieuwbouw nu vaak al te hoog is voor de minder kansrijke huizenzoekers.

Als het zo blijft gaan zal de consument voorlopig nog wel de rekening blijven betalen. Dit blijkt ook wel weer uit de versnelde stijging van de gemiddelde hypotheeksom (+3,4% t.o.v. Q2, 2019) en gemiddelde leeftijd van de starter ten opzichte van vorig kwartaal (+ 5 mnd., 31,8 jaar – bron: Kadaster). Mensen zoals Kees zullen dus voorlopig nog wel even geduld moeten houden.

Betere samenwerking is wat mij betreft essentieel om de issues in de woningmarkt echt aan te kunnen pakken. Samenwerking tussen verschillende overheidsinstanties, maar ook met marktpartijen zoals hypotheekverstrekkers. Samenwerking gericht op een gedegen lange-termijnplan, waarin ook op korte termijn groepen die het lastig hebben geholpen worden. Met slimme oplossingen over het financieren van wonen en stimuleren van innovatie in de bouw om duurzamer én sneller te bouwen.

Zoals Remkes al schreef in zijn rapport, niet alles kan. Maar ik ben ervan overtuigd dat als iedereen in de sector goed samenwerkt, er gericht keuzes worden gemaakt en beleid onderling wordt afgestemd –we dan de huizenmarkt weer een stuk toegankelijker kunnen maken. Juist voor mensen zoals Kees.

Contact
Bas de Jong
E: bas.dejong@igh.com

Met het juiste organisatie ontwerp klaar voor de toekomst

By News, Organisatie transformatie

Het (her)ontwerpen van de organisatie versnelt de realisatie van de (digitale) strategie, mits goed aangepakt en geïmplementeerd!

Herken je het gevoel dat de huidige organisatie je tegenhoudt om strategische doelen en toekomstplannen te realiseren? Heb je het idee dat taken en verantwoordelijkheden soms dubbel, soms helemaal niet of soms helemaal versnipperd belegd zijn?

Met veranderingen die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen (digitalisering, in-of outsourcing van bedrijfsonderdelen of disruptieve innovaties) is het voor organisaties een steeds grotere uitdaging om de perfecte fit te hebben tussen het ontwerp en de ambities van de organisatie. Op het moment dat je je organisatie niet aanpast aan interne en externe ontwikkelingen creëer je ‘organizational debt’: een steeds verder groeiende berg aan veranderingen die de organisatie had moeten doorvoeren, maar niet doorgevoerd heeft.

Het neerzetten en implementeren van een succesvol organisatieontwerp vraagt om een nauwkeurig proces met actieve betrokkenheid van het management. In dit artikel lees je hoe je in vier stappen een optimaal (her)ontwerp kan neerzetten (zie afbeelding 1) en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn.

Fase 1: Ontwerpen van de organisatie is méér dan het tekenen van een organogram
Een veel gehoorde uitspraak rondom het ontwerp van een organisatie is ‘‘We hebben al een beeld bij het organogram, dus we hoeven alleen nog maar de mensen in te tekenen”. Een gemiste kans wat ons betreft. Het ontwerpproces van een organisatie vergt veel meer dan alleen weten wie op welke plaats komt te zitten. Het begint allemaal bij het begrijpen waarom de huidige inrichting van de organisatie beperkend werkt in het realiseren van de strategie. Als resultaat is er een gedeeld urgentiebesef.

Daarna is het belangrijk om richting te bepalen door uitgangspunten vast te stellen en deze te vertalen in ontwerpprincipes. Deze principes zorgen niet alleen voor een consistente lijn in het (her)ontwerp, maar ook voor een duidelijk, uitlegbaar verhaal en houvast voor toekomstige beslissingen. Met deze context in het achterhoofd gaat een kernteam met elkaar aan de slag om een heldere schets van het gewenste ontwerp te creëren, inclusief benodigde functies, verantwoordelijkheden en processen.

Door samen met een van onze klanten uit de verzekeringssector het ontwerpproces op deze manier te organiseren wisten we moeilijke (politieke) vraagstukken en discussies later in het proces vanuit inhoud eenvoudig te beslechten. Hierdoor ontstond er niet gewoon een simpele tekening, maar een goed doordracht organisatieontwerp.

Wat levert het op?

  • Doelstellingen en kaders voor wat wel en niet veranderd mag worden
  • Heldere ontwerpprincipes met uitgangspunten voor het (her)ontwerp om richting te geven aan keuzes en ratio boven politiek te stellen
  • Een gedetailleerd ontwerp tot op team- en bedrijfsfunctieniveau zodat alle activiteiten een plek krijgen
  • Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden (RACI) en bijbehorende doelstellingen (KPI’s) zodat helder is hoe de verschillende teams bijdragen aan de organisatie ambities
  • Alle relevante input voor het opstellen van een OR adviesaanvraag om een efficiënt adviestraject met de OR te doorlopen

Fase 2: De impact van het ontwerp gaat veel verder dan FTE-aantallen
Voordat het nieuwe organisatieontwerp daadwerkelijk de nieuwe realiteit is moeten er nog grote stappen genomen worden. ‘Ons nieuwe organogram zegt veel over wat er verandert in onze organisatie, maar de echte impact zit juist op het niveau van de individuele medewerker!’ is een kenmerkende uitspraak in deze fase. De medewerker kan namelijk op een andere plek in de organisatie terecht komen, anders moeten gaan werken of andere verantwoordelijkheden krijgen.

Om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is het cruciaal om vast te stellen wat de impact van het organisatie ontwerp is op mensen, processen, systemen, fysieke inrichting en management. Dit uitdenken, helpt om een implementatieplan op te stellen.

Logischerwijs vraagt dit om betrokkenheid van verschillende partijen binnen de organisatie, voor bijvoorbeeld kostenplaatsen, fysieke inrichting en FTE’s. Om alle partijen en onderdelen aan elkaar te knopen is het handig één partij aan te wijzen als regisseur.

Bij een organisatie in de financiële sector belegden wij bijvoorbeeld de regie bij HR. Dit maakte dat er een totaal plaat kwam van de impact, alle partijen echt eigenaar waren van de IST-SOLL transities op hun eigen gebied en grip op de onderlinge afhankelijkheden.

Wat levert het op?

  • Impact op formatie (FTE), functies, competenties en way of working verwerkt in IST-SOLL overzichten om te zien welke veranderingen nodig zijn
  • Inzicht in impact van IST-SOLL transitie op bestaande processen en systemen binnen de organisatie
  • Concreet en tijdsgebonden implementatieplan om klaar te zijn voor een goede uitrol in fase 4

Fase 3: Besluitvorming is een gevolg van een gedegen proces in plaats van een sta-in-de-weg
‘Hoe laten we het adviestraject met de OR soepel en effectief verlopen?’ horen we vaak terug in organisaties die een nieuw organisatieontwerp willen realiseren. Organisaties die een OR pas laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

In plaats van hen als belemmering te zien heb je door hen vroegtijdig te betrekken en goed samen te werken juist een goede sparringpartner aan hen. Bij een van onze klanten uit de retailsector reageerde men in eerste instantie verbaasd dat wij al tijdens de ontwerpfase contact zochten met de OR. Tijdens het proces merkten zij echter ook het verschil. Door deze werkwijze werd de OR een constructieve partner in plaats van een obstakel. Gemaakte keuzes konden we vroegtijdig toetsen wat weer aanvullende inzichten gaf. Hiermee konden we uiteindelijk het draagvlak vergroten en bovendien verliep hierdoor het adviestraject snel, soepel en tijdig.

Door relevante stakeholders dus in een vroegtijdig stadium te betrekken creëer je draagvlak voor het organisatie ontwerp en bovendien versnelling tijdens de implementatie. Organisaties die bijv. een OR laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

Wat levert het op?

  • Grip en invloed op de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces om het proces soepel te doorlopen
  • Draagvlak voor het nieuwe organisatie (re)ontwerp bij de diverse stakeholders wat steun geeft bij het verspreiden van het verhaal richting de organisatie
  • Constructief en efficiënt adviestraject met de OR wat bijdraagt aan een goed band en een hogere kwaliteit van het (re)ontwerp

Fase 4: Implementatie bepaalt het succes van het organisatieontwerp

De voorafgaande fases hebben vaak al flink wat tijd en inspanning gekost, terwijl de daadwerkelijke implementatie dan nog moet plaatsvinden. ‘Hoe borgen we dat het ontwerp succesvol landt binnen de organisatie?’ is een frequent gestelde vraag.

Bij één van onze klanten in de bancaire sector kozen we er bewust voor om de implementatie op een positieve wijze met veel energie aan te vliegen. Door tijd en capaciteit vrij te maken door de gehele organisatie, veel aandacht te hebben voor communicatie en het vieren van successen werd de implementatie onderdeel van ieders werk.

Het goed laten landen van het (her)ontwerp vormt de sleutel tot het succes van een nieuw (re)ontwerp en daarbij is aandacht voor het “hoe” de boodschap wordt gebracht, minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap.

Wat levert het op?

  • Medewerkers begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat dit voor hen betekent waardoor zij kunnen bijdragen in de transitie
  • Grip op de uitvoering van implementatieplan uit fase 2 ‘Impactbepaling’ zodat de transitie gecontroleerd verloopt
  • Eigenaarschap bij interne stakeholders voor de realisatie van een transitie- en/of implementatieplan zodat iedereen actief bijdraagt aan de transitie
  • Dialoog met de organisatie over de voortgang van de implementatie zodat er een constante stroom aan input is om het implementatieplan aan te scherpen

Succesfactoren voor het (her)ontwerp van de organisatie
De vier fases rol je niet zo 1, 2, 3 uit. Het denkproces rondom het herontwerpen van de organisatie lijkt in ogen van velen de grootste uitdaging te zijn, maar de échte uitdaging zit in aandacht hebben voor zowel de inhoud als het veranderproces en de impact op de mensen. Met deze acht succesfactoren kan dit gerealiseerd worden:

  • Creëer een organisatiebreed begrip van de mismatch tussen strategische ambities en het ontwerp van de organisatie en de onderliggende oorzaken
  • Gebruik ontwerpprincipes om er voor te zorgen dat rationele onderbouwing boven politiek en pragmatisme gaat
  • Neem in de nieuwe inrichting ook de verantwoordelijkheden (RACI) en doelstellingen mee (KPI’s)
  • Beleg de regievoering over het veranderproces bij één partij, van kop tot staart, van ontwerp tot implementatie.
  • Laat een compacte, diverse en inhoudelijke werkgroep zich buigen over het inhoudelijke ontwerpproces
  • Neem de organisatie actief mee in het veranderproces, maar communiceer pas over de inhoudelijke wijzigingen en impact na definitieve besluitvormingen
  • Betrek stakeholders die een rol hebben in het besluitvormingsproces (OR, RvC, etc) vroegtijdig
  • Breng in kaart wat er moet gebeuren om het nieuwe organisatie ontwerp succesvol te laten landen en verwerk dit in een roadmap

Het geheel vergt tijd, maar die tijd win je terug doordat de implementatie daadwerkelijk werkt en landt in de organisatie. Afsnijden en een onzorgvuldig proces komen vaak als een boemerang terug in de vorm van gebrekkig draagvlak, vertraagde besluitvorming en een onvolledige executie van de strategie. Goede voorbereiding en doordachte stappen leiden tot een ‘in één keer goed’ implementatie.

Onderscheidend vermogen IG&H / Wat kan IG&H betekenen?
Naast een gedegen en bewezen aanpak om te komen tot een gedragen organisatie (re)ontwerp), benaderen we iedere organisatietransformatie vanuit onze Make Strategy Work overtuiging. Wij geloven erin dat iedere transformatie pas écht kans van slagen heeft op het moment dat er balans is tussen inhoud, proces en mens. Wij zien organisatie (re)ontwerp niet als iets losstaand, maar als onderdeel van de totale (digitale) organisatietransformatie. Een dergelijke transformatie vraagt om het integreren van verschillende competenties, iets waar wij als IG&H in gespecialiseerd zijn. Van leiderschapsontwikkeling tot innovatie, van procesoptimalisatie tot cultuurverandering.

Contact
Peter Hardy
E: peter.hardy@igh.com
T: 06 509 29 204

Eline Reurik
E: eline.reurik@igh.com
T: 06 187 45 737

Stijn Driessen
E: stijn.driessen@igh.com
T: 06 381 62 289

2019 – Q3 | Opleving hypotheekmarkt

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Utrecht, 7 november 2019 – De opleving in de hypotheekmarkt resulteert in het beste derde kwartaal sinds 2007. De hypotheekomzet groeit over de volle breedte van de markt met 15,1% ten opzichte van vorig kwartaal tot €28 miljard. Hiermee herpakt de markt zich ten opzichte van de krimp in het eerste half jaar.

Lees hier de hele hypotheekupdate

“Het sterke derde kwartaal zorgt ervoor dat de markt op jaarbasis weer in de buurt komt van topjaar 2018,” zegt Joppe Smit van consultancy- en implementatiebureau IG&H. De omzetgroei in het afgelopen kwartaal komt zowel door een stijging van het aantal hypotheken als door een toename van de hypotheeksom. Ten opzichte van het tweede kwartaal is het aantal hypotheken met 12,8% toegenomen tot 85.000. De gemiddelde hypotheeksom is gestegen tot een nieuwe recordhoogte van €324.000.

Ook groei bij starters
Opvallend is dat ook onder starters het aantal hypotheken is toegenomen (+1,8%), terwijl de omzet zelfs met 17,2% steeg ten opzichte van vorig kwartaal. Dit wordt veroorzaakt door een sterke stijging van de hypotheeksom voor starters. “Een mogelijke verklaring is dat starters pas op oudere leeftijd een huis kopen, waardoor zij zich een hogere hypotheeksom kunnen veroorloven,” aldus Smit.

Doorstromers blijven de grootste groep sluiters met een aandeel van 46%. Daarnaast leveren over- en bijsluiters opnieuw een sterke bijdrage aan de groei van de hypotheekmarkt (+ 16,5% ten opzichte van Q2). Daarmee zet de groei onder deze groep door, wat betekent dat het steeds belangrijker is voor hypotheekverstrekkers om zich ook hierop te richten.

Groei marktaandeel van ABN AMRO en Florius
Het marktaandeel van banken in zijn geheel, alsmede dat van de Top-3 Bankholding, groeit ten koste van regiepartijen. Met een marktaandeel van 65,9% bereiken banken het hoogste marktaandeel sinds 2013, ondanks een krimp van ING en Rabobank. Bepalende factoren voor deze groei zijn de toename in het marktaandeel van banken onder over- en bijsluiters en de flinke groei van ABN AMRO en Florius het afgelopen kwartaal. Een mogelijke verklaring is dat ABN AMRO een bovengemiddeld aandeel van de productie heeft in de groeiende groep over- en bijsluiters.

In de bijlage leest u meer over deze ontwikkelingen en vindt u de Hypotheekupdate. Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,
Joppe Smit
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 06 2035 2438

IG&H Hypotheekupdate – auteurs & uitvoerders van de data-analyse:
Niels Roelofs (niels.roelofs@igh.com); Annelies Stemfoort (annelies.stemfoort@igh.com)

 

Hoe process mining en low-code flexibiliteit verhogen en kosten drukken

By Announcement, News, Technologie

Door de toenemende digitalisering staan veel organisaties voor een enerverende uitdaging. Om relevant te blijven, is het van steeds groter belang snel in te kunnen inspelen op nieuwe kansen. Helaas bieden oude IT-systemen, vastgeroeste organisatiestructuren en verouderde outsourcingscontracten vaak weinig ruimte voor deze verandering.. De combinatie van het concept ‘Superfluid Enterprise’ gecombineerd met IG&H’s unieke ‘Make Strategy Work’ aanpak helpt om deze problemen op te lossen.

Volgens het toonaangevende onderzoeks- en adviesbureau Gartner spenderen bedrijven op dit moment 80 tot 90 procent van hun IT-budget aan het in standhouden van hun bestaande systemen. Om innovatie en flexibiliteit te bevorderen, wordt aangeraden om dit percentage terug te dringen naar rond de 50 procent. Daarnaast is de organisatiestructuur bij de meeste bedrijven voornamelijk gericht op het in standhouden van het huidige, waardoor deze vaak niet flexibel genoeg kan meebewegen met de markt.

Treacy & Wiersema stellen in hun waarde discipline model dat een organisatie op 3 vlakken minimaal moet presteren. Deze onderdelen zijn:

  • Operational excellence
  • Product leadership
  • Customer intimacy

Met andere woorden een organisatie moet voldoende klantvriendelijk zijn, voldoende kwaliteit leveren en voldoende efficiënt zijn om bestaansrecht te hebben.

Omdat deze onderdelen tegenstelde krachten zijn stellen Treacy & Wiersema dat de organisatie een keuze moet maken op welk onderdeel zij wil uitblinken en het verschil wil maken.

Echter door de toenemende digitalisering en technologische innovaties hoeft de Superfluid Enterprise deze keuze niet te maken. De Superfluid Enterprise blinkt op al deze facetten uit!

Waarom is dit relevant?
IG&H’s bewezen aanpak, ‘Make Strategy Work’, gecombineerd met de moderne technologieën die de ‘Superfluid Enterprise’ mogelijk maken, richten de organisatiestructuur opnieuw in en pakken tegelijkertijd de IT aan. Daardoor worden zowel de flexibiliteit verhoogd als de kosten verlaagd. Er blijft hierdoor meer geld over voor differentiatie en innovatie.

De ‘Superfluid Enterprise’ is gebaseerd op twee kerntechnologieën: process mining en low code.

Welke voordelen heeft dat?
In combinatie van een nieuwe blik op de bedrijfsvoering, geeft Process Mining een overzichtelijk beeld van hoe uw bedrijf nu functioneert. De uitkomsten zijn soms even pijnlijk, maar eigenlijk altijd leerzaam. Bedenk daarbij dat concurrenten in een vergelijkbare situatie zitten. Ter illustratie: hoe veel processen denkt u volgen het standaard gedefinieerde stappenplan in uw organisatie? Als wij dit vragen krijgen wij meestal 80 a 90% als antwoord. In de praktijk is dat vrijwel altijd lager, soms tot zelfs maar 8(!)%… Dit heeft (grote) impact op uw operationele kosten, doorlooptijd, en: klantervaring  en tevredenheid! Dit wordt inzichtelijk met harde data dankzij Process Mining; wel kunt u prima starten op plekken waar uw ‘buikgevoel’ al verwacht dat een bepaald proces mogelijk beter kan.

Op basis van die harde data kan als start de verbetering van individuele processen gestart worden, waarmee het complete bedrijfsproces verbetert. Daarna kan er over de individuele processen gekeken worden voor een bedrijfsbrede aanpak. De sleutel is dus om als eerste de bekende vicieuze cirkel te doorbreken, verbeterpunten in kleine brokken aan te duiden, succes aan te tonen en vervolgens de organisatie mee te nemen in de algehele bedrijfsverbetering.

Die verbetering vraagt naast instructie aan personeel ook vaak aanpassing aan (bestaande) software. Door gebruik te maken van low-code technologie kunnen de onderhoudskosten voor applicatie’s stap voor stap omlaag gebracht worden. Hierdoor is het mogelijk om oude systemen te blijven gebruiken en tegelijkertijd nieuwe functionaliteiten tegen lage kosten toe te voegen. De oude systemen worden daarbij niet overbodig belast. Deze oude systemen kunnen daarna stap voor stap uitgefaseerd worden (dit wordt ook wel applicatie rationalisatie genoemd).

Low-code vormt een oplossing tegen de risico’s, kosten en doorlooptijd van re-platforming, als ook het stopzetten van bepaalde pakketten/subsriptions. Het kost minder tijd en verlaagt de risico’s op fouten. De standaard softwarepakketten die de organisatie gebruikt, kunnen daardoor in de toekomst goedkoper geüpgraded worden naar een nieuwe versie (denk hierbij o.a. aan SAP Hana) en een verlaging van de kosten voor gebruikers licentie’s.

Hoe kom ik daar en hoe doe ik dat?
Uw bedrijf kan alleen succesvol zijn als het effectief kan reageren op de continue veranderingen in de markt. Het is daarom belangrijk om te starten met het optimaal inrichten van processen; haal de juiste skills en ervaring binnen of bouw ze op.

Het is daarbij essentieel om duidelijk te krijgen welke rol de directie vervult in de diverse onderdelen van het proces. Eén ding is zeker; de orkestratierol zal steeds belangrijker worden. Welke producten koopt de organisatie bijvoorbeeld in, wat wordt zelfgebouwd, waar wordt een subscriptie op genomen en wat integreert het bedrijf?

Om te helpen met het nemen van de juiste beslissingen, gebruiken we een Process Mining tooling, aangevuld met ontwikkelingen door onze Data Science experts. Door het gebruik van bestaande data wordt inzichtelijk gemaakt hoe processen daadwerkelijk verlopen. Dat laatste is zoals gezegd in de praktijk vaak nogal verschillend met de wijze waarop het op papier is gezet.

Hiermee wordt meteen een impactlijst en harde businesscase gecreëerd om de benodigde verandering bespreekbaar te maken in de organisatie. Met een overzichtelijke visualisatie van cijfers is dat een stuk makkelijker dan voorheen. Het aantal benodigde interviews om de organisatie goed in kaart te brengen wordt hiermee sterk teruggedrongen, waardoor u sneller tot resultaat komt. Een paar gesprekken met key personen in de organisatie om toegang te krijgen tot de data en de verbanden te kunnen bespreken, is voldoende.

Deze stappen vormen de basis voor de transformatie naar een Superfluid Enterprise. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld om te beginnen vanuit een nieuwe businesskans, of het ‘end-of-life’ raken van een (groot) systeem. In alle gevallen is het belangrijk om daarbij de juiste partner aan boord te hebben die alle benodigde kennis en ervaring in huis heeft en tegelijkertijd klein genoeg is om als één bedrijf te opereren. Dat maakt IG&H uniek en daardoor worden we steeds vaker als de preferred partner gekozen door o.a. grote financiële dienstverleners.

Next Steps
Wie gaat in de organisatie de eerste successen realiseren? Lever bijvoorbeeld in een pilot een werkend prototype op, een zogenaamd ‘minimum viable product’ (MVP). Hierbij wordt geprioriteerd naar impact en gekeken naar welke afdelingen en in welke processen de meeste winst te behalen is. Met de juiste personen, de juiste focus en onze ondersteuning kan eenvoudig een eerste stap gezet worden richting een Superfluid Enterprise!

Geïnteresseerd wat dit voor u kan beteken? Neem vrijblijvend contact op met Aernoudt Bottemanne, Director Technologie & Innovatie

Adviseurs zien noodzaak voor vernieuwing inkomensproducten

By News, Pensioenen, Verzekeren

Door de groeiende focus op duurzame inzetbaarheid worden inkomensvraagstukken complexer. Toch richten verzekeraars zich volgens adviseurs vooral op standaardisatie. Een mismatch tussen klantvraag en productaanbod dreigt. IG&H sprak diverse marktpartijen in de verzekeringsbranche en geeft concrete handvaten voor productvernieuwing.

We kunnen niet ontkennen dat ‘duurzame inzetbaarheid’ hét modebegrip van dit moment is. De aandacht die het krijgt lijkt echter terecht. Niet alleen moeten werkgevers grip krijgen op het (financiële) risico van oplopend verzuim, ook dwingt de krappe arbeidsmarkt werk te maken van goed werkgeverschap. Dit is lastig en dus verwachten werkgevers ondersteuning ‘op maat’. Tegelijkertijd leidt de focus van verzekeraars op eenvoud en kostenreductie tot minder vernieuwing en meer homogeniteit. Daardoor zijn inkomensoplossingen vaak suboptimaal en weten lang niet alle werkgevers hun ambities waar te maken.

We zien drie assen voor productvernieuwing:

  1. Sectordifferentiatie

Uit gesprekken met werkgevers blijkt dat hun behoeften vaak afhangen van de sector waarin zij actief zijn. Natuurlijk hanteren alle verzekeraars sectorale premies, maar voor de rest vinden adviseurs het sectorgerichte aanbod nog onvoldoende. Dit ondanks de successen van (voormalig) ‘pensioendochters’ Loyalis en NV Schade. Bij hen leidt de sectoraanpak tot lagere premies, minder verzuim en een hogere penetratiegraad.

Uit wat voor elementen bestaat zo’n sectorpropositie? De drie belangrijkste op een rij:

  • Verzekeringsvoorwaarden worden toegespitst op de cao (vooral relevant voor WIA-aanvulling), zodat het financiële risico van werknemers optimaal is afgedekt.
  • De providerboog wordt toegespitst op de problematiek van een sector. Dit begint met gerichte oplossingen voor de belangrijkste oorzaken van arbeidsongeschiktheid, maar kan worden uitgebreid naar andere relevante HR-domeinen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan diensten die de arbeidsmobiliteit van oudere werknemers bevorderen.
  • Er wordt een aantrekkelijk risicoprofiel gecreëerd door brede instroom (via een mantel of zelfs cao-afspraken) en door unieke data over een afgebakende groep bedrijven op te bouwen. Hierdoor kunnen premies worden verlaagd en/of rendementen verhoogd.

De meeste sectorproposities zijn ontstaan door reactief voort te bouwen op de oplossing voor één klant. Een proactieve benadering is echter ook mogelijk. In dat geval wordt er op basis van diverse criteria (zoals schaalbaarheid, cao, beschikbare data, sectorbinding) een sector geselecteerd, om daarna met gespecialiseerde adviseurs een propositie te creëren. Niet als vervanging van het bestaande assortiment, wel als waardevolle toevoeging.

  1. Premiedifferentiatie

Premies worden vaak bepaald op basis van historische verzuimdata. Hierdoor zijn premies volatiel en worden investeringen in vitaliteit nauwelijks beloond. Door het gebruik van sectorale premies worden mkb’ers bovendien ‘gestraft’ voor verzuim bij concullega’s. Natuurlijk zal de mkb-ontzorgverzekering voor premiestabiliteit zorgen, maar dit heeft uiteindelijk wel een prijskaartje. We geloven daarom dat voor veel werkgevers, zowel klein als groot, een meer ‘op maat’ premiestelling potentie heeft. Niet om te toornen aan het solidariteitsbeginsel, wel om investeringen in een gezonde onderneming meer te laten lonen.

Verzekeraars worstelen met het gebruik van voorspellende data. De uitdaging zit niet alleen in juridische beperkingen en complexe data warehouses, maar ook in de onbekendheid met de voorspellende kracht van klant- en risicodata. Een goede eerste stap om voorspellende elementen te detecteren is het bij elkaar brengen van geanonimiseerde data door adviseurs en verzekeraars. Historische verzuimdata hoeven vervolgens niet losgelaten te worden: het flexibele premiemodel vormt een mooie tussenvariant. Hierin bepaalt het historisch verzuim de basispremie, waarbij de premieopslag afhangt van de investeringen in duurzame inzetbaarheid en de korte termijn resultaten (zoals verzuimreductie en verandering in leefstijl).

Daarnaast denken adviseurs dat een vitaliteitsbudget werkgevers kan aansporen tot bewuster beleid. De hoogte kan uiteraard afhangen van contractomvang en risicoprofiel. Indien de effectiviteit van investeringen wordt aangetoond, kan dit worden vertaald in een premiekorting.

  1. Flexibiliteit voorwaarden

De verzekering is steeds vaker de sluitpost van een vitaliteitsoplossing, waarbij de voorwaarden tussen verzekeraars weinig verschillen. Om het groeiende financiële risico goed af te blijven dekken, is flexibilisering volgens adviseurs echter noodzakelijk. Er is vooral vraag naar een automatische koppeling aan de stijgende AOW-leeftijd. Daarnaast is er behoefte aan een meer variabele contractduur, met bijvoorbeeld altijd een keuze tussen 1 en 3 jaar. Ten slotte wensen adviseurs meer opties ten aanzien van eigen behoud (stop-loss) en een hoger maximaal verzekerd bedrag voor met name grote werkgevers (AOP).

Oplossingsrichtingen digitale vernieuwing
Productvernieuwing brengt weinig wanneer de basis niet op orde is. In onze volgende blog geven we daarom concrete handvaten voor verbetering van digitale dienstverlening.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Meer informatie: bob.vanopstal@igh.com

Inkomensadviseurs roepen verzekeraars op om de lat te verhogen

By News, Pensioenen, Verzekeren

De collectieve inkomensmarkt is booming – de maatschappelijke relevantie is groter dan ooit en marges verbeteren. Buitenlandse risicodragers betreden de markt en diverse verzekeraars doen strategische overnames in de advies- en dienstenketen. Tegelijkertijd staan adviseurs en verzekeraars steeds vaker op gespannen voet. IG&H sprak diverse marktpartijen en stelde vast hoe deze spanning doorbroken kan worden, zodat er samen aan effectieve klantoplossingen gewerkt kan worden.

Er is sprake van een stevige consolidatie in de inkomensadviesmarkt. De 50 grootste adviseurs in 2018 waren goed voor de helft van de totale productie – zonder verzuim is dit zelfs 60%. Alle verzekeraars zetten vol in op deze kopgroep en zijn hun dienstverlening gericht aan het verbeteren. Toch wordt de juiste snaar nog niet altijd geraakt: de gemiddelde NPS van verzekeraars onder inkomensadviseurs ligt medio 2019 op -15. De gemiddelde performancescore blijft steken op een 7,1.

De gevolgen worden langzaam duidelijk. Zo wordt al >5% van de totale WIA/WGA-premie bij buitenlandse risicodragers ondergebracht, met elipsLife als belangrijkste voorbeeld. Hun succes zit vooral in ruime tekencapaciteit, scherpe pricing en een gelijkwaardig samenwerkingsmodel, met ruimte voor dienstverlening vanuit de adviseur. Daarnaast zien we een ontwikkeling die we kennen vanuit de schademarkt: een groei van het volmachtkanaal. Inmiddels is 35% van de verzuimportefeuille bij gevolmachtigden ondergebracht (2016: 25%), waarbij vooral serviceproviders (zoals Felison, Nedasco en Mandaat) goed aan de weg timmeren. Ze blijken vaak dé uitweg binnen het MKB-segment: ze bieden administratief gemak en komen snel tot een marktbrede prijsvergelijking. Hun portefeuille groeide tussen 2016 en 2018 met meer dan 50% en hun marktaandeel binnen de intermediaire verzuimmarkt is zelfs al 12%.

We zien drie assen waarover verzekeraars hun dienstverlening kunnen verbeteren:

1. Mismatch tussen klantvraag en productaanbod
Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda van werkgevers: verzuimkosten lopen op en goed werkgeverschap krijgt in deze lastige arbeidsmarkt alle aandacht. Tegelijkertijd worden inkomensvraagstukken complexer en lopen klantbehoeften steeds meer uiteen.

Een veelgehoorde opmerking is dat veel verzekeraars kiezen voor standaardisatie. Dit zorgt natuurlijk voor eenvoud en lagere kosten, maar maakt ook dat er beperkt wordt ingespeeld op sectorspecifieke behoeften en dat productinnovaties uitblijven. Daarnaast vinden adviseurs dat er nog te weinig gebruik gemaakt wordt van voorspellende data. Zo voelen ze wel iets voor een model waarin investeringen in duurzame inzetbaarheid tot lagere premies leiden. Het risicoprofiel wordt immers verbeterd, waarvan de verzekeraar kan profiteren in de schadelast. Ten slotte geven ze aan dat de risicobereidheid van Nederlandse verzekeraars lijkt af te nemen, waardoor een groeiend deel van de markt moeilijk te verzekeren is.

2. Het uitblijven van digitale vernieuwing
Door de professionalisering van adviseurs en de kostendruk vanuit de markt, nemen ook hun eisen aan digitalisering toe. “Stilstand is achteruitgang”, klinkt het regelmatig. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de administratieve processen. De uitvraag van informatie tijdens offertetrajecten is vaak omslachtig en de doorlooptijd van maatwerkoffertes neemt toe. Daarnaast verwachten adviseurs meer digitaal inzicht in klant- en risicodata, ter ondersteuning bij hun advies en als additionele service richting werkgevers.

3. Afnemend vertrouwen door belangenconflicten
Zowel adviseurs als verzekeraars ondersteunen werkgevers bij het verbeteren van duurzame inzetbaarheid, via advies en diverse preventie- & re-integratiediensten. Dit leidt regelmatig tot belangenconflicten, waarbij adviseurs en verzekeraars ‘strijden’ om toegang tot de klant en de omzet die daarbij hoort. Voor veel adviseurs passen recente overnames door Aegon, a.s.r. en NN ook in dit plaatje. Zij vrezen dat verzekeraars concurrenten worden op een steeds belangrijker deel van hun businessmodel. Hun boodschap is dan ook helder: zoek actiever de samenwerking op, zodat de klant uiteindelijk de beste oplossing krijgt.

Verdieping van oplossingsrichtingen

Onze gesprekken leverden meer op dan alleen een probleemanalyse. Sterker nog, ze gaven concrete handvaten voor een betere samenwerking tussen adviseurs en verzekeraars. Nieuwsgierig? In de komende drie blogs lichten we deze toe.

Geschreven door: Bob van Opstal (Manager Pensions) en Idriss Abdelmoula (Consultant Pensions).
Voor meer informatie, neem contact op met Bob: bob.vanopstal@igh.com

2019 – Q2 | Opnieuw krimp hypotheekmarkt in tweede kwartaal van 2019

By Bancair, Hypotheekupdate, News

Hypotheekomzet daalt met bijna 10% ten opzichte van Q2 2018

Het aantal gepasseerde hypotheken krimpt in het tweede kwartaal van 2019 met 12% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2018. Ook de gemiddelde hypotheeksom groeit nog maar beperkt, waardoor de hypotheekomzet 9,1% lager uitkomt. Het is daarmee het derde achtereenvolgende kwartaal dat de hypotheekmarkt een krimp op jaarbasis laat zien.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

“Over de hele breedte zien we signalen dat de jarenlange trend van sterke groei in de hypotheekmarkt, gebroken lijkt te zijn. Dit is het nu het derde achtereenvolgende kwartaal dat we een krimp op jaarbasis zien, al is het tweede kwartaal van 2019 wel beter dan de eerste drie maanden van het jaar. Het recordjaar 2018 lijkt in 2019 niet geëvenaard te kunnen worden, waarmee een einde gaat komen aan een reeks van vijf jaar van opeenvolgende groei”, zegt Joppe Smit van consultancy- en implementatiebureau IG&H.

De gemiddelde hypotheeksom komt uit op een recordhoogte van 317.000 euro. Dat is slechts een geringe stijging van 0,5 procent ten opzichte van het eerste kwartaal in 2019, de groei van de hypotheeksom is daarmee af aan het zwakken.

Oversluiters steeds belangrijker
Nog steeds worden de meeste hypotheken (ruim 31.000) afgesloten door doorstromers. Dit is een stijging van 8% t.o.v. het vorige kwartaal. Oversluiters laten met 13% de sterkste groei op kwartaalbasis zien. “Het aantal oversluiters blijft maar groeien. Dat speelt hypotheekverstrekkers en adviseurs in de kaart die zich specifiek op deze groep richten. ” zegt Smit. “Aan de andere kant maakt het banken met grote hypotheekportefeuilles kwetsbaar. Zij zullen moeten zorgen dat ze meer doen om deze klanten binnen te houden.”

Hypotheek in één klik regelen met een app
Een opvallende trend in de hypotheekmarkt is de groeiende interesse van banken en verzekeraars in het versimpelen van hypotheekaanvragen. De markt is in de beginfase van een digitale datatransitie. “Op dit moment is het nog niet mogelijk om een nieuwe hypotheek volledig af te sluiten op basis van digitale data. Een aantal bronnen met betrouwbare en geverifieerde data is nu ontsloten, maar dat moeten er nog meer worden. En hypotheekverstrekkers moeten hun processen en systemen zo aanpassen dat de digitale aanvragen dan ook direct verwerkt kunnen worden. Het is simpelweg een kwestie van tijd voordat we met een paar klikken een volledige hypotheekaanvraag kunnen indienen”, vertelt Smit.

IG&H is één van de initiatiefnemers van Handig!. Dit samenwerkingsverband tussen HDN, ING, NHG, Florius, ABN Amro, Rabobank, De Hypotheker en IG&H heeft het doel om het aanvragen van een hypotheek zo snel en volledig mogelijk te maken op basis van digitale, gevalideerde brondata. “We zien dat steeds meer partijen digitale mogelijkheden verkennen. DUO experimenteert bijvoorbeeld met mogelijkheden om de data van de overheid makkelijker deelbaar te maken, maar ook andere onderdelen van de overheid volgen deze ontwikkelingen met interesse. Op het moment dat die ook instappen, zullen de ontwikkelingen hard gaan”, zegt Smit.

In de bijlage leest u meer over deze ontwikkelingen en vindt u de hypotheekupdate. Wij wensen u veel leesplezier en nodigen u van harte uit om te reageren!

Met vriendelijke groet,

Joppe Smit,
Director bij IG&H
E: joppe.smit@igh.com T: 06 2035 2438

Auteurs & data-analyse IG&H Hypotheekupdate:

Niels Roelofs (niels.roelofs@igh.com); Sophie Dijkkamp (sophie.dijkkamp@igh.com)

Buitenlandse verzekeraars slaan vleugels uit op de Nederlandse schademarkt

By IG&H, News, Verzekeren

Buitenlandse verzekeraars hebben hun premievolume afgelopen drie jaar weten te vergroten tot meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt, blijkt uit onderzoek van IG&H. Steeds meer buitenlandse risicodragers betreden de Nederlandse verzekeringsmarkt zonder daarbij aan de DNB te rapporteren. Zij worden daarbij geholpen door mismatch tussen klantvraag en aanbod, stijgende premies, harmoniserende wetgeving én professionaliserende adviseurs.

Het is, door berichtgeving in de media, al langer bekend dat buitenlandse risicodragers de Nederlandse markt betreden. Exacte cijfers waren tot nu toe nog onbekend omdat de nieuwe toetreders niet aan de DNB rapporteren. Doordat het consultancybureau interviews, publieke- en IG&H-data combineerde, zijn deze cijfers nu wel inzichtelijk.

Waar Nederlandse risicodragers de afgelopen jaren met amper 3% per jaar zijn gegroeid, hebben buitenlandse risicodragers een jaarlijkse groei van meer dan 10% weten te noteren tot zo’n €1.6 miljard GWP in 2018. Daarmee hebben zij nu meer dan 10% van de Nederlandse schademarkt in handen (noot: deze 10% gaat over buitenlandse risicodragers die nog nooit in Nederland hebben gerapporteerd, dus exclusief bijvoorbeeld Allianz en Amlin). Het premievolume is nog sterk geconcentreerd, zo’n 80% van dat premievolume wordt nog geleverd door risicodragers die al langere tijd in Nederland actief zijn (bijv.: Chubb, AIG en Lloyd’s). Het ligt echter in de lijn der verwachting dat deze onderverdeling de komende jaren een minder geconcentreerd beeld gaat laten zien.

Nieuwe spelers zoals Starstone, China Taiping en CNA Hardy breiden stap voor stap het aantal volmachten uit, waarbij zij zich voornamelijk focussen op de zakelijke schadeverzekeringen bij de grotere, professionele advieskantoren en serviceproviders. Ze geven daarbij aan gerichte wens te hebben om te groeien en naarstig op zoek te zijn naar tekencapaciteit. Daarnaast leren interviews dat de risicodragers zich organiseren voor de langere termijn, onder andere door installatie van Nederlands management met ervaring in de markt.

Impact op Nederlands verzekeringslandschap

Deze groei van buitenlandse risicodragers heeft forse impact op het Nederlandse verzekeringslandschap. Traditionele full-service verzekeraars komen verder onder druk te staan. Waar in het verleden succesvolle en winstgevende activiteiten in de Nederlandse schademarkt te realiseren vielen via één van drie waardeketenrollen (full-service verzekeraar, volmacht, adviseur), heeft de rol als sec underwriter nu ook definitief zijn succesvolle entree gemaakt.

Dat maakt dat verzekeraars nu ook aangevallen worden op een onderdeel van de waardeketen waar ze relatief onaangetast konden opereren. Daar komt bovenop dat buitenlandse partijen de voordelen kunnen plukken van internationale diversificatie en een vaak kapitaalkrachtigere positie, waardoor zij sterke kaarten in handen hebben voor deze positie.

Dit betekent niet dat traditionele full-service verzekeraars direct buiten spel staan. In de zoektocht naar onderscheid zullen veel Nederlandse verzekeraars wél genoodzaakt zijn zich meer te verdiepen in specifieke doelgroepen en risico’s. Het is daarbij van belang dat ze echte meerwaarde leveren door diepgaand begrip van lokale klantbehoeften, (data gedreven) expertise en het aanbod uit te breiden met aanpalende diensten. Totaaloplossingen bieden in plaats van sec verzekeringen, waarmee onderscheidend vermogen geleverd wordt dat lastig te evenaren is door buitenlandse concurrenten. Voor buitenlandse risicodragers geldt dat de Nederlandse markt een relatief klein aandeel in de totale portefeuille vormt en ontbreekt het hen vaak aan specifieke (doelgroep)kennis over Nederland.

Lees hier het gehele whitepaper

Door: Jan Pieter van der Helm (director insurance), Jeroen Enthoven (consultant insurance) en Remon Balster (consultant insurance).

Digitale transformaties; hoe bedrijven snel kunnen testen of de nieuwste technologie van waarde is

By News, Technologie

Organisaties merken steeds vaker dat hun oude IT-systemen een belemmering vormen voor innovatie. Om aan de veranderende wensen van klanten te voldoen, is het belangrijk dat ze zich snel kunnen aanpassen en innoveren. Elke organisatie die met de beste beschikbare nieuwe technologie wil werken, staat daarom voor een moeilijke uitdaging. Hoe test je welke technologie waardevol is?

Op het gebied van IT worden organisaties vaak geconfronteerd met een dilemma; terwijl de systemen die zijn gebaseerd op oude technologie zorgen voor lange ontwikkeltijden, vereist de overgang naar nieuwe oplossingen een investering. Daarom moet een organisatie eerst de grootste knelpunten in het huidige IT-landschap identificeren. Meer dan eens zullen deze niet alleen IT-gerelateerd zijn, maar ook de business (processen) betrekken.

Een Proof of Concept (PoC) kan binnen enkele weken aantonen hoe moderne technologie de knelpunten van organisaties wegneemt en (vaak) werk reduceert. Het is een kans voor de hele organisatie – inclusief het bedrijfsleven en IT – om te ervaren hoe het is om met nieuwe technologie te werken voordat er een uiteindelijke beslissing genomen moet worden. Als gevolg hiervan zal de nieuwe technologie logischer en aangenamer zijn om mee te werken. Na goedkeuring kan de oude technologie in kleine stappen worden afgebouwd.

 Wat is een Proof of Concept?

Organisaties kunnen een PoC gebruiken om een ​​tijdrovend selectieproces met maandenlange doorlooptijden te verkorten. Door in korte tijd met nieuwe technologie te experimenteren, zijn concrete resultaten direct zichtbaar. Ook maakt de organisatie kennis met de voordelen van een nieuwe werkwijze, wat het interne draagvlak vergroot.

Drie aspecten zijn cruciaal om te bepalen of nieuwe technologie bij de organisatie past:

  1. Functionaliteit: Waarvoor wordt het nieuwe platform uiteindelijk ingezet? Komen de functionaliteiten overeen met de business- en klantwens?
  2. IT-architectuur: Past het nieuwe platform binnen het bestaande IT-landschap en de Cloud-omgeving? Heeft het genoeg mogelijkheden, zoals security en schaalbaarheid?
  3. Werkbaarheid: Is het platform voor een ontwikkelaar fijn om in of mee te werken? Dwingt de technologie de digitale transformatie af zodat business profiteert?  Wordt de organisatie wendbaarder en ondersteunt het een Agile-werkwijze en DevOps?

Op basis van deze drie aspecten wordt er door de organisatie een lijst met ‘epics’ opgesteld. Het is gebruikelijk om deze te formuleren vanuit de huidige pijnpunten. Zo wordt voorkomen dat een organisatie bijvoorbeeld problemen ervaart met bepaalde rekenregels of een systeem de huidige bulk/aantallen niet goed aankan. Door middel van een PoC kan het nieuwe platform zich bewijzen op deze punten.

Een fulltime dedicated team wordt als volgt opgebouwd:

Wanneer organisaties advies aan de slag gaan met PoC’s, is het het beste om het ontwikkelingsproces op de meest realistische manier te implementeren. Dit geeft de organisatie een duidelijk beeld van de technologie.

Een fulltime toegewijd team is als volgt opgebouwd:

  • Een Scrum-meester die het PoC-team faciliteert.
  • Ervaren ontwikkelaars voor productontwikkeling, die ook zullen dienen als trainers voor onervaren ontwikkelaars.
  • Enkele enthousiaste ontwikkelaars (eigen organisatie) voor productontwikkeling, die kennis kunnen opdoen die binnen de organisatie is opgedaan.

Optioneel:

  • Een producteigenaar voor productkwalificatie, die ook gebruikersverhalen kan schrijven en testen.

Als er binnen het bedrijf nog weinig kennis aanwezig is over het desbetreffende platform, dan wordt er eerst een passende bootcamp georganiseerd. Op die manier heeft iedereen voldoende basiskennis om vanaf de start mee te kunnen helpen met de ontwikkeling van het product. Zodra het team compleet en gereed is kan de PoC beginnen.

Bepaal vervolgens in een planningssessie welke User Stories als eerste worden opgepakt. Werk hierbij volgens de Agile-methode; in sprints. Aan het einde van deze periode wordt het gedeeltelijke product (of MVP; Minimal Viable Product) aan het grotere publiek getoond. Deze zijn vaak wat uitgebreider dan de normale sprint demo’s. Een goed demo zorgt voor begrip binnen de organisatie. Ze hebben een duidelijke introductie en er wordt uitgebreid stilgestaan bij het gebruik van het platform, onder andere door ervaringen vanuit de ontwikkelaars te delen. Dit zal uiteindelijk leiden tot meer vrijheid in de productinnovatie.

Na elke sprint vindt er een ‘retrospective’ plaats. Dit is het moment om de samenwerking en technologie te evalueren. Door open en eerlijk naar elkaar te zijn kan de PoC nog effectiever gemaakt worden. Als toevoeging op de bootcamp en de demo’s worden er ook deepdives georganiseerd. Door middel van een of twee sessies wordt ervoor gezorgd dat de ontwikkelaars, IT-architecten en andere geïnteresseerden het platform en alle mogelijkheden volledig begrijpen. Tijdens zo’n bijeenkomst kunnen alle vragen worden gesteld en alle zorgen geuit (bv. interfaces, testen en integratie).

Periode na de PoC

Na de laatste demo begint de besluitvormingsfase. Het besluit om een nieuw platform te introduceren is lastig, maar is door deze methode gefundeerd vanuit de verschillende lagen van de organisatie en tastbare resultaten uit de PoC. Uiteindelijk zal afstemming en commitment van belangrijke stakeholders en afdelingen bepalen wat de totale doorlooptijd zal zijn.

Ervaring leert dat de ontwikkelaars niet zullen wachten op een besluit. In de periode dat ze hebben kunnen proeven aan het platform, hebben ze flinke stappen gemaakt. Daardoor ontwikkelen ze vaak een enorme drive om verder te gaan en dat maakt een PoC ook zo gewild. Daarnaast wordt ook de toegevoegde waarde voor de eindklant snel duidelijk, wat veel werknemers uitdaagt. In andere woorden, het is gebouwd voor succes!