De organisatie van Prinses Máxima Centrum inrichten: ‘Talloze structuren stroomlijnen’

Door | Gezondheidszorg, News

“Gelukkig weet je vooraf niet waar je aan begint, dat is dan wel weer een voordeel”, grapt Dieneke Mandema terwijl ze terugblikt op afgelopen periode. Als Directeur Organisatie en HR was ze afgelopen anderhalf jaar medeverantwoordelijk voor de opbouw van het Prinses Maxima Centrum. Deze week de laatste blog van de reeks over de weg naar de opening van een uniek centrum.

Het centrum, gespecialiseerd in zorg, research en onderwijs op het gebied van kinderoncologie, opende 18 mei voor het eerst haar deuren. Op het moment van Mandema’s aantreden was er nog geen gebouw, nauwelijks personeel en structuur. Een unicum in de huidige markt en een uitdaging, zeker vanwege het personeelstekort in de zorg. “En wat is er mooier dan mee te mogen werken aan de missie ‘om alle kinderen met kanker te genezen met optimale kwaliteit van leven’?”

“We begonnen in november 2016 met een leeg blad papier. We hadden nieuwe personeelsleden nodig, waarvan veel verpleegkundigen. Tegelijkertijd konden we niet steunen op een bestaande bedrijfsstructuur; er was nog niet eens een gebouw. We stonden dus voor de uitdaging om binnen één jaar tijd een centrum op te starten en tegelijkertijd de basis van de organisatie te ontwikkelen. Vanwege het innovatieve karakter van het splinternieuwe centrum hebben we vaak het wiel opnieuw uitgevonden, afgestemd op de wensen van de kinderen en hun ouders”, vertelt Mandema.

Marketingcampagne om personeel aan te trekken

Zorgpersoneel is schaars. Om toch de noodzakelijke posities in te vullen, regelde het ziekenhuis een zogenaamde ‘wervingsfabriek’ in, gekoppeld aan een arbeidsmarktcampagne. “Wij hebben ons vacatureaanbod verkocht alsof het een product was.” De organisatie speelde in op de beleving van verpleegkundigen en zette de kinderen centraal in de campagne. Vervolgens werd deze onder de aandacht gebracht via social media. Dat bleek een groot succes. “Toen de campagne op kerstavond live ging, ontvingen we binnen een paar uur honderden reacties. Daar hadden we absoluut niet op gerekend, dus hebben we snel moeten bijschakelen om alle vragen te beantwoorden.”

‘Dit ziekenhuis heeft een unieke bedrijfsstructuur’

Mensen aannemen is één ding, maar om ze vervolgens te laten landen in een gestructureerde organisatie, is een tweede. “De grootste groepen begonnen op 1 en 18 mei. Tot dat moment werkten we op vijf verschillende locaties voor het Prinses Maxima Centrum. Zo hadden we een bouwkeet, een verdieping in het UMC Utrecht (Wilhelmina Kinderziekenhuis) en werkten we vanuit een kantoorpand in Zeist”, zegt Mandema. Het was geen optie om de bedrijfsstructuur  één-op-één te baseren op die van bestaande ziekenhuizen, legt ze uit. “Onze basisorganisatie is compleet anders. Bij ons gaan de kinderen niet naar de dokter, maar komen zij naar de kinderen. Het complete logistieke proces van het ziekenhuis is dus om het kind georganiseerd. Dat is uniek.”

Om ervoor te zorgen dat dit ambitieuze plan niet zou stranden in chaos, besloot Mandema IG&H in te huren. “Ik zie ze echt als een businesspartner die meedenkt en heel goed is in het uitwerken van processen. Ze kijken op een prettige manier naar wat er nodig is; actiegericht, maar met een menselijke maat. Een zakelijke consultant die alleen maar knopen doorhakt, gaat het niet redden. Dat past niet in ons centrum.”

Structuren in kaart brengen om processen soepel te laten lopen

Het in kaart brengen van de processen, waaraan extra complexiteit toegevoegd werd door de diverse locaties en hulpsystemen, was een uitdaging. “Ik zie Anouk nog staan met haar overzicht waarop alle mijlpalen rondom HR en werving stonden: ‘Nee, nee wacht! Ik heb iets anders! Jongens, even stil!'”, zegt Mandema over Anouk Baars, consultant bij IG&H. Al snel hingen diverse kamers vol met post-its. “Het document werd meters- en meterslang”, zegt Baars.

Het opstartende ziekenhuis maakte gebruik van verschillende technische systemen, onder andere van het UMC Utrecht, legt de consultant uit. “Inzicht in de processen was er nog niet, dus zijn we eerst alles maar gaan uitschrijven. Toen werd duidelijk dat er voor sommige functies wel dertig zaken geregeld moeten worden, voordat iemand kon starten met het verlenen van zorg of het doen van onderzoek.”

Op die manier werd onder andere inzichtelijk welke personeelsleden waar werden opgeleid, hoe de teamstructuur eruitzag en waar ze terecht konden met vragen. “Iedereen wil dat alles soepel verloopt, maar dan moet daar eerst een systeem voor bestaan. De IT-afdeling was zelf ook bijvoorbeeld nog mensen aan het werven. Datzelfde gold voor de medische teams. Om ervoor te zorgen dat iedereen de juiste opleidingen kreeg, moest er ook eerst een leidinggevende zijn die dit onder zijn hoede nam”, zegt Baars.

Vallen en opstaan

Wekelijks zaten Baars en Mandema met een brede vertegenwioordiging van de organisatie om tafel om te structureren. “Waar lopen we tegenaan, hoe gaan we dit oppakken en wie is verantwoordelijk voor dit proces?”, schetst Mandema de hoofdvragen. “Het was een uitdaging voor iedereen, want niemand had ervaring met een vergelijkbaar project.”

“Soms hebben we zaken met handen en voeten moeten regelen. Zo ben ik regelmatig vijf á zes keer op één dag op en neer gelopen naar het UMC Utrecht om dingen te regelen op het gebied van IT of P&O”, zegt Baars. Het team liep bijvoorbeeld tegen digitale autorisaties aan. Welke artsen hebben toegang tot welke gegevens? “Toen bleek dat niemand die verantwoordelijkheid nog naar zich toe had getrokken en dat dit snel geregeld moest worden. We hebben het probleem dus direct opgepakt. Dat was belangrijk, want de kinderen kwamen tegelijk met hun arts over naar ons ziekenhuis. Er mocht dus echt helemaal niks misgaan.”

Praktische oplossingen voor ingewikkelde problemen

Om problemen te voorkomen, renden Mandema en Baars zich de laatste maanden voor opening bijna de longen uit het lijf. “In mei nam onze prioriteitenlijst enorme proporties aan. We zagen in hoe complex de situatie écht was. De snelste methode om ervoor te zorgen dat alle nieuwe personeelsleden direct aan de slag konden, was door alle benodigdheden handmatig in een Excel sheet in te voeren. Dat heb ik daarom éénmalig gedaan. Ik heb me een week lang opgesloten en voor elke individuele medewerker geïnventariseerd wat ze nodig hadden en of ze dat ook daadwerkelijk al hadden ontvangen. Na de opening hebben we dit structureel georganiseerd”, zegt Baars.

Deze uitdagende periode zorgde ook voor spannende momenten bij teams onderling. “Daar heeft IG&H een goede bemiddelende rol in gespeeld. Zij brachten mensen bij elkaar, met name als iets niet meteen geregeld was. Om te voorkomen dat deze situaties zouden verergeren, hebben we daarom puur gekeken naar de inhoud. Wie had welke zaken nodig en hoe kregen we dat zo snel mogelijk voor elkaar? Achteraf hebben we gekeken hoe de betrokken teams hun verantwoordelijkheden konden nemen, zodat deze structuren ook weer in één lijn kwamen met de praktijk”, zegt Mandema.

‘To do-lijstjes worden steeds korter’

Inmiddels is het centrum alweer een half jaar open. Tientallen kinderen worden dagelijks behandeld en begeleid door artsen, verpleegkundigen en pedagogen. Ze komen langs voor een dagbehandeling polikliniek bezoek of verblijven langere tijd in het ziekenhuis voor de zware onderdelen van de behandeling. In het laatste geval verblijft elk kind in een aparte geschakelde kamer met de ouders; een ouder-kind-eenheid genoemd.

De to do-lijstjes van Baars en Mandema worden steeds korter. “We bespreken nu hoe de organisatie zelf zaken op kan pakken. De echte hindernissen hebben we gehad; iedereen kan door het juiste team geholpen worden en ergens terecht voor vragen. Het ziekenhuis heeft inmiddels een eigen routine.”

Wat gebeurt er als innovatieve partijen samenwerken via een nieuw hypotheekplatform?

Door | Bancair, News

Stel je eens voor…alles voor je woning (hypotheek) op één plek geregeld.

Binnen één zoekopdracht precies je droomhuis vinden en meteen alle documenten voor een hypotheekaanvraag voor handen hebben. Het klinkt als een droomscenario in de verre toekomst. Toch is deze ontwikkeling dichterbij dan we denken. Diverse innovatieve partijen pakken al kleine onderdelen van het proces op. Wat gebeurt er als zij allemaal zouden samenwerken?

We hebben een fictieve klantreis geschetst om een gevoel te krijgen welke mogelijkheden dit allemaal met zich meebrengt: Lees meer

Pakketmarkt onder druk; fundamentele heroriëntatie onvermijdelijk

Door | News, Retail

De webshops doen deze weken weer goede zaken en dat stuwt de vraag naar pakketbezorging. Gouden tijden dus voor de logistieke vervoerders, zou je denken. Toch staat de pakketbezorgingsector al langere tijd onder druk: PostNL zag het bedrijfsresultaat in Q3 teruglopen en ook in Duitsland stelde DHL de winstverwachting over 2018 fors naar beneden bij. Waar is het misgegaan en is er weer een weg omhoog te vinden?

Dit artikel verscheen eerder op Retailtrends.nl.  Ook werd auteur Bart van Eijden naar aanleiding van zijn observaties geïnterviewd door RTL Z en RTL Nieuws en aangehaald op Business Insider.

Momenteel worden de meeste pakketvervoerders geconfronteerd met grote operationele uitdagingen. Zo klagen bezorgers (veelal zzp’ers en onderaannemers) structureel over een hoge werkdruk en onderbetaling. Acties zoals Black Friday en Singles Day veroorzaken enorme volumepieken die lastig op tijd te verwerken zijn. In Chinese depots vlogen de pakketjes zelfs letterlijk om de oren. Het gevaar van stakingen ligt altijd op de loer, recentelijk werd in Nederland nog gedreigd met stiptheidsacties rondom Sinterklaas. Lees meer

Drie kansen voor meer chemie tussen ziekenhuis en MSB

Door | Gezondheidszorg, News

Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen ziekenhuizen en MSB wél doen om meer samen op te trekken? In dit artikel drie concrete kansen.

Dit artikel verscheen ook op Skippr.nl.

“De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren”, is één van de conclusies die NZa onlangs trok in de ‘Monitor integrale bekostiging’. De belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is.

In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Echter: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes – bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek – doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Daardoor is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Professionele gesprekspartner
Toch biedt het ontstaan van MSB veel potentie. Er is voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waardoor sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen.  Hoe verzilver je deze ontwikkeling als ziekenhuisorganisatie?

1. Startpunt: gedeeld en concreet beeld van de toekomst

Dat het zorglandschap verandert en daardoor ook de rol en positie van het ziekenhuis, is duidelijk. Over de invulling hiervan zijn verschillende smaken mogelijk. Hoe ziet dit zorglandschap er bijvoorbeeld uit en wat betekent dat concreet voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB?

Het MSB is nog bezig met productieplafonds, interne verrekenmodellen en de verdeling van medisch specialistische capaciteit. Een groot verschil met de bestuurders, die wat dat betreft soms al op een andere planeet staan.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen. Zo heeft IG&H in enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen. Wat betekenen ze bijvoorbeeld voor specifieke vakgroepen? Welke zorg verlenen we niet meer? Welke partnerships zijn belangrijk? Welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

2. Draaien aan dezelfde knoppen: de juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend management vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en om de zorg slim te organiseren. Het is van groot belang dat beide groepen aan dezelfde knoppen kunnen draaien, als het gaat om sturing. Op die manier kunnen ze concreet antwoord geven op uiteenlopende vragen. Zien we bijvoorbeeld de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

– Het voeren van het gesprek over “wanneer doe je het goed” en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.
– Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers ‘garbage in = garbage out’.
– Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

3. Van volumeprikkel naar risicodeling en ruimte creëren om te investeren

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico.

In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.

Bas Leerink nieuwe associate partner bij IG&H

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

Bas Leerink treedt per 1 januari toe als associate partner bij IG&H. Leerink heeft diepgaande sectorkennis over de gezondheidszorg en wil deze inzetten ten behoeve van de patiënt.

Eerder was Leerink werkzaam als bestuurder bij Zorgverzekeraar Menzis, en daarna als bestuursvoorzitter bij het Medisch Spectrum Twente. Op het moment van zijn aantreden in 2013 verkeerde het ziekenhuis in zwaar weer; het kwam onder verscherpt toezicht bij de inspectie en was tegelijkertijd een nieuw ziekenhuis aan het bouwen. Leerink richtte zich afgelopen zes jaar op meer transparantie en kreeg daarvoor veel lof. Vermoedelijk schrijft de organisatie eind dit jaar weer zwarte cijfers. Ook heeft hij, samen met de andere Santeon Ziekenhuizen, Value-Based Health Care op de agenda gezet.

Deze kennis wil hij breder toepassen bij zorginstellingen en verzekeraars. Over zijn overstap naar IG&H zegt Leerink: “Er is veel te doen in de zorg. De samenleving verwacht betere dienstverlening, voortdurende introductie van nieuwe medische technieken en geneesmiddelen, meer “samen beslissen”, en meer mogelijkheden voor zorg thuis, tegen gelijkblijvende kosten. Voor mij is de voortdurende focus die IG&H legt op de eindgebruiker van de zorg of zorgverzekeringen een belangrijke reden om deze overstap te maken. Naast natuurlijk het team van mensen met wie ik daar kan gaan werken.”

Aandeel onafhankelijk adviseurs verzekeraars neemt verder toe

Door | News, Verzekeren

Het aandeel onafhankelijk adviseurs in de distributie neemt verder toe, maar de beoordeling over de dienstverlening van verzekeraars verslechtert juist, blijkt uit de Performance- en Distributiemonitor van IG&H. Zijn verzekeraars goed voorgesorteerd?

Lees hier het hele white paper. 

Vorig jaar berichtten we dat de onafhankelijk adviseur aan een sterke opmars bezig was. Uit de meest recente data blijkt dat deze groei doorzet. Op de levenmarkt na, blijft het aandeel van de onafhankelijk adviseur ten minste gelijk. In de zakelijke schademarkt, individuele inkomensmarkt en hypotheekmarkt is zelfs een plus te noteren. Door de sterke positionering van de adviseur voor adviesbehoeftes omtrent hypotheken, arbeidsongeschiktheid en (nieuwe) zakelijke risico’s zal, naar verwachting, deze groei doorzetten.

Spanningsveld belang adviseurs en verzekeraars
De beoordeling van de onafhankelijk adviseur over de dienstverlening van verzekeraars daalt echter. Historisch gezien werden verzekeraars in particuliere deelmarkten beter beoordeeld, dan in zakelijke deelmarkten. In de laatste metingen is dit verschil teruggedrongen doordat de performance in particuliere deelmarkten verslechterde. Dit wordt mede veroorzaakt door de noodzaak om kostenbesparingen te realiseren.

De markt is duidelijk in beweging. Verzekeraars zijn hun processen aan het herschikken en de solvabiliteit aan het verbeteren, aangejaagd en onder druk van aandeel- en toezichthouders. In de zoektocht naar een nieuwe balans, ligt de nadruk nu op kostenverlaging en risicobeperking. Daarom maken zij stevige keuzes op het gebied van producten, processen, pricing en beloning. In de zakelijke schademarkt leidt dit in sommige gevallen zelfs tot onverzekerbaarheid binnen bepaalde branches [hierover binnenkort meer in een separaat White paper].

Samen met een dalende performance vormt dit alles een voedingsbodem voor een lagere NPS. Gegeven het prominente en vaak zelfs toenemende belang van adviseurs in de distributie levert dit een spanningsveld op.

Jan Pieter van der Helm
Director Insurance bij IG&H
j.vanderhelm@IGH.NL

Zorgorganisaties verdienen meer vertrouwen

Door | Gezondheidszorg, News

Ontwikkelingen in de zorg overheersen regelmatig het nieuws: of het nu gaat om onderhandelingen op het hoofdlijnakkoord, toetreding van private equity partijen of ziekenhuizen in zwaar weer. Alhoewel het zorgsysteem van Nederland één van de beste ter wereld is, kent de bedrijfsvoering van een ziekenhuis ook uitdagingen kent. Zorgorganisaties blijven bedrijven, die gezonde concurrentie niet moeten schuwen en doorgaans goed doordachte rationaliserings- en positioneringsplannen moeten realiseren. En dat gaat gepaard met (financiële) risico’s.

Elke zorgbestuurder heeft ermee te maken; zorgverzekeraars die zich bemoeien met inhoudelijke procedures in ziekenhuizen, autoriteiten die liever extra regels opleggen dan overleggen en specialisten die met man en macht hun cruciale positie in het ziekenhuis willen verdedigen. De samenwerking is ver te zoeken; iedereen lijkt de handelen uit eigenbelang. ‘Bubbels’ noemt Femke Keijzer ze. De directeur Healthcare bij IG&H sprak afgelopen tijd zo’n 30 Nederlandse zorgbestuurders over dit onderwerp voor haar boek ‘Fitte Zorg, de stap naar gezonde sturing’.

“Maatschappelijke verantwoordelijkheid is daarbij een hekel punt: deze staat helemaal niet bij iedereen in de top drie om te acteren”, zegt ze. De metafoor van het wak in de zorgvijver is bij haar ontstaan: goede concrete plannen zijn er volop maar wie heeft het lef de sprong te wagen en echt te transformeren. De financiële druk is er onvoldoende en als je springt neem je risico’s. En dat terwijl je ook veel gezonder boven komt.

‘We moeten streven naar verbinding’

Geen gemakkelijke situatie om te doorbreken realiseert Keijzer. “De spelregels van het spel voldoen niet meer. Zolang we ze niet veranderen, gaan we dit probleem niet oplossen. Willen we onze zorg betaalbaar houden, dan moeten we eerst het dak repareren voordat we het huis inrichten. De bedrijfsvoering moet fit worden. Dat kan alleen vanuit een basis van vertrouwen, in plaats van de zoveelste stelselwijziging”, zegt ze.

“Ongeacht wat er in een sector gebeurt; de klant moet centraal staan. Die heeft geen belang bij trage interne processen, maar wil snel en effectief geholpen worden. Dicht bij huis met zo weinig mogelijk lasten. Breek daarom die muren tussen specialisten, afdelingen en externe organisaties af en stuur alleen nog maar op prestaties”, zegt Keijzer.

Wanneer je dat doet, kan je als zorginstelling beter weloverwogen keuzes maken. “Daarnaast weet je aan welke ‘knoppen’ je moet draaien, bijvoorbeeld om een korte doorlooptijd te realiseren of om de patiënttevredenheid toe te laten nemen. Ook bespaar je, omdat je geneesmiddelengebruik voorkomt of een operatie niet gewenst is.”

Playing to win

Het vereist nogal wat van een zorgorganisatie. We horen nu vaak dat de bedrijfsvoering op orde moet komen: dit gaat over administraties en ICT, juiste informatie en je financiële risico’s weten. Het is noodzakelijk dat de koers van de organisatie daarbij goed past.

“Value based healthcare klinkt allemaal leuk, maar als we niet weten of het rendabel is vanuit een financieel oogpunt of dat de benutting van bijvoorbeeld medisch specialisten en OK’s niet optimaal is, dan moet je de prioriteit eerst dáár leggen”, aldus Keijzer. “En dan komt een playing to win mentaliteit wel van pas”. Consequent leiderschap met een stevige dosis lef en betrokkenheid van een leidende coalitie maakt het succes.

Géén externe druk meer

Maar wat moeten we doen met autoriteiten, verzekeraars en regelgeving die de druk op zorginstellingen vergroten in de hoop kosten te besparen? Initieel zeg ik: afschaffen, aldus de directeur Health. “Onderzoek heeft uitgewezen dat externe partijen geen gevoel van urgentie opwekken bij te zorgbestuurders. Al deze druk leidt alleen maar af en kost zowel tijd als geld. Ook heeft het geen zin om bestuurders te wijzen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.” Dus de marktwerking verder zijn werk laten doen is een goed plan.

Als we willen voorkomen dat ziekenhuizen omvallen, zorgverzekeraars hun kosten zien stijgen en de patiënt uiteindelijk voor de rekening op moet draaien, moeten we ziekenhuisbestuurders meer vrijheid geven. “Zij zijn nu aan zet om het zorglandschap te veranderen, dus geef hen de ruimte en de financiële middelen. De vereiste marges in de zorg moeten bijvoorbeeld realistisch zijn. Binnen het partnership met de zorgverzekeraar moet een ziekenhuis tijd krijgen: rendement komt niet altijd in het eerste jaar. Daarom zijn een langetermijnvisie en -planning cruciaal.” En dan kiezen de ziekenhuizen zelf dat ze om vallen omdat de zorg in de regio dan beter georganiseerd wordt.

Wie moet de bal oppakken? (En waar moeten ze beginnen?)

Wat nodig is, is dat we een beroep doen op ieders maatschappelijke verantwoordelijkheid in combinatie met een gezonde dosis realiteitszin. Geef zorgbestuurders het vertrouwen dat zij deze verantwoordelijkheid oppakken en help ze in het nemen van besluiten. Doe mee als je medisch specialist bent en sta open voor verandering. We zien ziekenhuizen de eerste goede stappen zetten: volg hen en wees niet te arrogant: van ieder kun je wat leren. En dat je het zelf beter kan dan die ander is voor de komende jaren het juiste streven en direct ook dé uitdaging.

Lees meer

Medische technologie voor Prinses Máxima Centrum

Door | Gezondheidszorg, News

De aanloop naar de opening van het Prinses Máxima Centrum was een bijzondere periode. Vandaag de derde blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Wat zet je in voor welke medische vraag?”

“Met het vraagstuk van medische technologie zijn we pas in december 2017 gestart. Slechts een half jaar voor de opening dus.” vertelt Wilco Kleine, manager zorgtechnologie en innovatie. Op dat moment was er nog niet goed nagedacht over wat het centrum precies nodig zou hebben op dit gebied. “Welke eisen stellen we aan de apparatuur? Voor welke merken kiezen we? Hoe krijgen we de uiteindelijk 3000 medische apparaten op tijd geleverd? Welke zorgprofessionals moeten welke trainingen krijgen om veilig met de apparatuur kunnen werken? En wat als er straks een apparaat kapot gaat tijdens het gebruik? Dit soort vragen waren tot dat moment niet beantwoord. We hebben het traject daarom in sneltreinvaart moeten doorlopen.”

Dit was niet gemakkelijk, want hieraan is veel regelgeving verbonden en medische technologie raakt direct aan de patiëntenzorg. Zo kan een ziekenhuisapparaat niet zomaar kopen, installeren en gebruiken. Kleine: “Je moet heel goed bedenken wat je wil inzetten voor welke medische vraag. We hebben dus eerst bepaald welke apparaten bij de nieuwe zorgprocessen zouden passen, zoals bewakingsmonitoren voor patiënten. Daarna hebben we samen met de zorgprofessionals bekeken welke eisen hieraan werden gesteld, welke aanbieders de juiste apparatuur konden leveren en welke configuratie het beste passend was voor ons centrum.”

“Het was schieten op bewegende doelen”

Dat iedereen tijdens de transitieperiode vooral binnen zijn eigen domein een taak verzorgde, maakte het er niet altijd gemakkelijker op. “Alles moest snel gebeuren en liep daarom simultaan,” zegt Kleine. “In die context is het erg moeilijk om de verschillende disciplines goed aangestuurd te houden. IG&H draaide mee in alle programmalijnen en bewaakte de afstemming binnen de organisatie, die volledig in de opbouwfase zat. Daarin zat een grote meerwaarde.”

Arvid Glerum, consultant bij IG&H, vult aan: “Voor ons was het een van de grootste uitdagingen om dat voor elkaar te krijgen. Op organisatieniveau gebeuren allerlei dingen die zo interessant zijn dat je ze wil delen, maar we moesten telkens afwegen: wanneer is iets gewoon interessant om te weten en wanneer is het kritisch?” Omdat iedereen binnen het Prinses Máxima Centrum tegelijkertijd keuzes aan het maken was om de organisatie goed in te richten, was er sprake van enorm veel onderlinge afhankelijkheden. Wanneer er bijvoorbeeld iets veranderde in het gebouw, had dat consequenties voor de technologie en vice versa. “Het was schieten op bewegende doelen,” zegt Glerum.

En daar is Kleine het roerend mee eens: “We hebben goed grip weten te houden door een multidisciplinaire groep bij elkaar te zetten, waarmee we het hele proces hebben aangestuurd. Hierin zaten vertegenwoordigers vanuit alle hoeken: van zorg tot inkoop tot techniek. Dat maakte het makkelijker om de ontwikkelingen – met het oog op alle verschillende stakeholders – wekelijks met elkaar door te nemen. Glerum informeerde ons over alle relevante ontwikkelingen in de andere programma’s en verzorgde onze voortgangsrapportage waarmee we de hele transitieorganisatie op de hoogte hielden.”

“Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn”

Omdat het onderwerp van medische technologie relatief laat op de agenda kwam, liep het team tegen de nodige problemen aan. Dat vroeg regelmatig om het doorhakken van knopen. “Heb je eenmaal een bewakingsmonitor besteld, dan kan je daar niet veel meer aan veranderen,” zegt Kleine. “Zodoende waren er momenten waarop we de organisatie vertelden dat het echt tijd was voor een definitief besluit. Op die manier zijn we dus ook kaderstellend geweest.”

“Doordat sommige beslissingen waren uitgesteld, moesten we vaak de handen ineenslaan met de leveranciers,” vertelt Glerum. “We hebben meegemaakt dat een leverancier op een weekenddag in zijn eigen auto voor de deur stond met de apparatuur in zijn achterbak.” Kleine vond het mooi om te zien dat iedereen samen in de succesmodus kwam: “Het moest allemaal lukken en alles moest veilig zijn. De apparatuur moest niet alleen op tijd arriveren, maar ook voldoen aan alle regelgeving. Kwaliteit van zorg is immers randvoorwaardelijk voor het centrum.”

De balans die werd gevonden zorgde voor een stevig kader. We brachten de risico’s in kaart en bepaalden hoe we die zouden aanpakken. “Voor minder risicovolle systemen kozen we een meer pragmatische benadering, terwijl we voor risicovolle systemen een zeer uitvoerige procedure hanteerden,” legt Kleine uit. “We hebben alles enorm netjes en minutieus uitgevoerd, maar zónder de stagnerende bureaucratie die je in  bestaande ziekenhuizen vaak tegenkomt.”

“Hands-on, a-typisch, succesvol: het proces was uniek”

Het Prinses Máxima Centrum hecht groot belang aan het mobiel houden van patiënten. In het gehele proces werd vanuit deze gedachte gehandeld. Kleine: “De patiënt moet het zorgproces soepel doorlopen. Voor kinderen is het daarbij heel belangrijk om te kunnen bewegen en hun kamer uit te kunnen. Het centrum werkt met vernieuwende zorgconcepten en die moesten wij tijdens de transitie technologisch inrichten.”

Omdat de openingsdatum van 18 mei in rap tempo naderde en medische apparatuur normaal gesproken levertermijnen van enkele maanden kent, moest het team snel handelen: “We hebben de medische technologie zó ingericht dat het centrum klaar is voor vernieuwende zorgconcepten, nu en in de toekomst. Zo hebben we ervoor gezorgd dat verpleegkundigen via smartphones op afstand alle vitale parameters van patiënten in de gaten kunnen houden en zelfs live mee kunnen kijken op bewakingsmonitoren. Maar misschien wel het belangrijkste is dat patiënten nu daadwerkelijk mobiel zijn!”

Een andere belangrijk en complex onderdeel van het project is de scholing van zorgprofessionals geweest. De start met een volledig nieuwe organisatie heeft veel uitdagingen gegeven, maar ook unieke kansen. Zo hebben we alle doktersassistenten, verpleegkundigen én medisch specialisten in transitiebijeenkomsten kunnen scholen op alle risicovolle apparatuur en kritische werkprocessen. Nog voordat ze in de patiëntenzorg aan de slag zijn gegaan. Ook zijn superusers extra opgeleid en in positie gebracht voor ondersteuning op de werkvloer en scholing van nieuwe collega’s in de toekomst. In volledig operationele ziekenhuizen krijg je dit vaak lastig op orde.

Zowel Kleine als Glerum kijkt met trots terug op een fantastisch proces. Vanwege de hands-on-mentaliteit en saamhorigheid binnen de samenwerking, maar ook omdat het een zeer a-typische ervaring is geweest binnen de ziekenhuiszorg. “Binnen een ‘snelkookpan-setting’ gingen we in een hele korte tijd naar een eindresultaat dat staat als een huis,” zegt Glerum. “In de laatste weken kwam het hele centrum bij elkaar, van artsen tot medewerkers. Samen staken we de handen uit de mouwen. Ik vond het bijzonder om dat te zien en mee te maken.”

“We hebben echt vanaf nul een centrum opgebouwd: een nieuwe organisatie in een nieuw gebouw met nieuwe spullen,” voegt Kleine toe. “In de transitie hadden we een geslaagde dynamiek met elkaar. Deze hebben we gerealiseerd door een combinatie van snel schakelen en organisatie-breed kijken om beslissingen te nemen. Dat was heel mooi, uniek en inspirerend.”

Prinses Máxima Centrum: van 11 werkstromen naar 1 opening

Door | Gezondheidszorg, News

Op 18 mei 2018 opende het Prinses Máxima Centrum zijn deuren. De aanloop naar deze opening was een bijzondere periode die niet zonder slag of stoot verliep. Vandaag de tweede blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Géén concessies over de openingsdatum en patiëntveiligheid”

“Het eerste wat ik deed was urgentie creëren,” vertelt Ben van Miltenburg, de overall transitiemanager die aan het eind van de zomer van 2017 bij het project werd betrokken. “Op bestuurlijk niveau werd de nood al gevoeld, maar dit was nog niet het geval in alle haarvaten van de organisatie. De boodschap naar iedereen was daarom tweeledig: we móeten opengaan op 18 mei en dan móet het veilig zijn voor de patiënten.”

Daarop klonk er een eenduidig geluid: met de toenmalige aanpak was dit niet haalbaar. Twee zaken waren nodig: overzicht en coördinatie. Op basis daarvan zou het mogelijk zijn om prioriteiten te stellen. De vraag was: waar beginnen we? Van Miltenburg: “Dat was het moment waarop IG&H in beeld kwam.”
“Een bordercollie die de kudde bij elkaar hield”

“Je moet je voorstellen dat het gebouw toen nog een lege betonnen doos was,” zegt Van Miltenburg. “Op ieder bedrijfskundig onderdeel was van alles nodig en er was niets beschikbaar.” Toen de urgentie daarvan eenmaal voelbaar was, stak iedereen de handen uit de mouwen: “Eén ding was duidelijk: we zouden de openingsdatum niet verzetten. Ik heb per week geturfd hoe vaak mensen riepen dat dit wel móest. Uiteindelijk heb ik 206 vinkjes gezet. En toch hebben we ons doel gehaald.”

De 11 werkstromen die zijn opgesteld – waaronder ‘hr en werving’, ‘zorgprocessen’, ‘compliance’, ‘finance & BI’ en ‘ICT’ – hebben hierin een grote rol gespeeld. “Deze waren bedacht als een soort fabriekjes die allemaal op het juiste moment output moesten leveren,” vertelt Bart van Sambeek, consultant bij IG&H. “In het begin hebben we een grondige inventarisatie gedaan van wat er nodig was voor een veilige opening. Deze informatie hebben we vervolgens vertaald naar mijlpalen, die we hebben verpakt in de 11 werkstromen. Zo wist iedereen wie wat wanneer ging oppakken.” Een ziekenhuisbedrijf functioneert alleen als alle radertjes goed op elkaar aansluiten, maar van nature is iedereen meer met zichzelf – met het eigen radertje – bezig dan met het samenspel. Wat we hebben gecreëerd is een exoskelet dat de organisatie-in-wording van het Prinses Máxima Centrum bij elkaar hield.

“Het model van de werkstromen zorgde er bovendien voor dat we 1 taal en 1 centraal sturend mechanisme hadden,” vult Van Miltenburg aan. “In de werkstromen deden mensen dát waarvoor zij verantwoordelijk waren.” In de opzet is er bewust voor gekozen om MT-leden aan te wijzen als leiders van de werkstromen: “Zij leiden immers ook de reguliere organisatie.”

“Als het transitieteam iets riep, gebeurde het”

“Uiteindelijk hadden we zo’n dertig tot veertig externe experts op uiteenlopende domeinen – zoals personeel & organisatie, ICT, bouw & inrichting en planning – die extra capaciteit en cruciale kennis leverden,” zegt Van Miltenburg. “IG&H heeft naast inhoudelijke kennis en ervaring ook de mensen geleverd om alles te helpen coördineren en realiseren.”

Volgens Van Miltenburg hielp dit enorm bij het halen van doelstellingen: “Als we samen met de consultants van IG&H iets riepen, dan gebeurde het. Dit kwam ook doordat ik kon optreden met het mandaat van de raad van bestuur. Iedereen binnen de organisatie honoreerde dit, want niemand wilde dat het centrum níet zou opengaan vanwege hem of haar.” Het herhalen van de kernboodschap bleek een sleutelelement tot succes: we móesten opengaan op 18 mei en dan móest het veilig zijn voor de patiënten. Die kernboodschap gaf focus in de veelheid van zaken die schreeuwden om aandacht en energie. We hebben telkens bekeken en benadrukt wat er minimaal nodig was om op 18 mei open te kunnen gaan. Dát hebben we met zijn allen gedaan.”

“Geen druk of controle, maar steun”

“Dat het zou lukken, wist ik zeker,” vertelt Van Miltenburg. “Daar heb ik nooit aan getwijfeld. Wel was het cruciaal dat de patiëntveiligheid geborgd was. Daarvoor hebben we minutieus naar de processen gekeken.”

Binnen de aanpak was er sprake van twee methodieken. Enerzijds verzorgde IG&H de mijlpalenplanning en rapportage, waardoor mensen precies konden zien wanneer doelen wel of niet werden gehaald. Anderzijds koos het transitieteam er uitdrukkelijk niet voor om controle of prestatiedruk centraal te stellen. We vroegen mensen niet waarom doelstellingen niet waren gehaald, maar wat zij nodig hadden om de doelen te bereiken. Dit hebben zij als steun ervaren. “Wat je merkt is dat mensen gewend zijn om te presteren binnen gestelde beperkingen. Maar we hadden te maken met een hele aparte – en tijdelijke – situatie waarin dat niet voldoende was. We vertelden dus niet wat sneller of beter moest. We droegen de middelen aan om te bewerkstelligen wat er moest gebeuren, ongeacht de beperkingen. Dat konden menskracht, informatie, alternatieven of besluiten zijn. Daarmee trokken we dat wat ‘op rood’ stond weer recht”, zegt Van Miltenburg.

Hij meent dat er altijd wel een oplossing ontstaat wanneer er gewerkt wordt met zoveel externe kennis en ervaring. “In hun eigen domein overzien mensen het geheel niet. Als we aan hen vroegen waarom iets niet op tijd was geleverd, bleken ze bijvoorbeeld heel vaak te denken dat het te duur was, terwijl de raad van bestuur bereid was om de benodigde extra middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast heeft het transitieteam ook druk uitgeoefend op de leveranciers: “Sommige apparaten hebben we maanden eerder laten invliegen dan gebruikelijk. Daarvoor is een bepaald creativiteitsgehalte nodig dat je in normale bedrijfssituaties niet hoeft te hebben.”

“Zonder het votingmechanisme hadden we het niet gered”

Een laatste element dat essentieel is geweest in de coördinatie was de votingsystematiek. Van Sambeek licht dit helder toe: “De werkstromen en onderdelen van een ziekenhuisorganisatie grijpen allemaal op elkaar in. Wanneer een werkstroom een besluit of mijlpaal wilde passeren met impact buiten de eigen werkstroom, moest dit ter stemming aan alle andere werkstromen worden voorgelegd. Zo kon iedereen aangeven of hij akkoord was of niet, waarmee we konden borgen dat alle radertjes op elkaar bleven aansluiten. Hierdoor moesten mensen dus nadenken en meebeslissen over zaken buiten hun eigen domein. Gezien de korte periode was het noodzakelijk om dit zo aan te pakken.”

“Zonder dat mechanisme hadden we het niet gered,” zegt Van Miltenburg. “Doordat iedereen vrijwel élk eindbesluit moest zien en goedkeuren, hebben we veel onaangename verrassingen en hiaten kunnen voorkomen. Daarnaast kon niemand in een later stadium ‘wegduiken’. Wanneer je overal over meebeslist, draag je immers ook de verantwoordelijkheid om conform de afspraken te leveren. Het votingmechanisme is dus echt van onschatbare waarde geweest!”