Technologie

Organisaties merken steeds vaker dat hun oude IT-systemen een belemmering vormen voor innovatie. Om aan de veranderende wensen van klanten te voldoen, is het belangrijk dat ze zich snel kunnen aanpassen en innoveren. Elke organisatie die met de beste beschikbare nieuwe technologie wil werken, staat daarom voor een moeilijke uitdaging. Hoe test je welke technologie waardevol is?

Op het gebied van IT worden organisaties vaak geconfronteerd met een dilemma; terwijl de systemen die zijn gebaseerd op oude technologie zorgen voor lange ontwikkeltijden, vereist de overgang naar nieuwe oplossingen een investering. Daarom moet een organisatie eerst de grootste knelpunten in het huidige IT-landschap identificeren. Meer dan eens zullen deze niet alleen IT-gerelateerd zijn, maar ook de business (processen) betrekken.

Een Proof of Concept (PoC) kan binnen enkele weken aantonen hoe moderne technologie de knelpunten van organisaties wegneemt en (vaak) werk reduceert. Het is een kans voor de hele organisatie – inclusief het bedrijfsleven en IT – om te ervaren hoe het is om met nieuwe technologie te werken voordat er een uiteindelijke beslissing genomen moet worden. Als gevolg hiervan zal de nieuwe technologie logischer en aangenamer zijn om mee te werken. Na goedkeuring kan de oude technologie in kleine stappen worden afgebouwd.

 Wat is een Proof of Concept?

Organisaties kunnen een PoC gebruiken om een ​​tijdrovend selectieproces met maandenlange doorlooptijden te verkorten. Door in korte tijd met nieuwe technologie te experimenteren, zijn concrete resultaten direct zichtbaar. Ook maakt de organisatie kennis met de voordelen van een nieuwe werkwijze, wat het interne draagvlak vergroot.

Drie aspecten zijn cruciaal om te bepalen of nieuwe technologie bij de organisatie past:

1. Functionaliteit: Waarvoor wordt het nieuwe platform uiteindelijk ingezet? Komen de functionaliteiten overeen met de business- en klantwens?
2. IT-architectuur: Past het nieuwe platform binnen het bestaande IT-landschap en de Cloud-omgeving? Heeft het genoeg mogelijkheden, zoals security en schaalbaarheid?
3. Werkbaarheid: Is het platform voor een ontwikkelaar fijn om in of mee te werken? Dwingt de technologie de digitale transformatie af zodat business profiteert?  Wordt de organisatie wendbaarder en ondersteunt het een Agile-werkwijze en DevOps?

Op basis van deze drie aspecten wordt er door de organisatie een lijst met ‘epics’ opgesteld. Het is gebruikelijk om deze te formuleren vanuit de huidige pijnpunten. Zo wordt voorkomen dat een organisatie bijvoorbeeld problemen ervaart met bepaalde rekenregels of een systeem de huidige bulk/aantallen niet goed aankan. Door middel van een PoC kan het nieuwe platform zich bewijzen op deze punten.

Een fulltime dedicated team wordt als volgt opgebouwd:

Wanneer organisaties advies aan de slag gaan met PoC’s, is het het beste om het ontwikkelingsproces op de meest realistische manier te implementeren. Dit geeft de organisatie een duidelijk beeld van de technologie.

Een fulltime toegewijd team is als volgt opgebouwd:

• Een Scrum-meester die het PoC-team faciliteert.
• Ervaren ontwikkelaars voor productontwikkeling, die ook zullen dienen als trainers voor onervaren ontwikkelaars.
• Enkele enthousiaste ontwikkelaars (eigen organisatie) voor productontwikkeling, die kennis kunnen opdoen die binnen de organisatie is opgedaan.

Optioneel:

• Een producteigenaar voor productkwalificatie, die ook gebruikersverhalen kan schrijven en testen.

Als er binnen het bedrijf nog weinig kennis aanwezig is over het desbetreffende platform, dan wordt er eerst een passende bootcamp georganiseerd. Op die manier heeft iedereen voldoende basiskennis om vanaf de start mee te kunnen helpen met de ontwikkeling van het product. Zodra het team compleet en gereed is kan de PoC beginnen.

Bepaal vervolgens in een planningssessie welke User Stories als eerste worden opgepakt. Werk hierbij volgens de Agile-methode; in sprints. Aan het einde van deze periode wordt het gedeeltelijke product (of MVP; Minimal Viable Product) aan het grotere publiek getoond. Deze zijn vaak wat uitgebreider dan de normale sprint demo’s. Een goed demo zorgt voor begrip binnen de organisatie. Ze hebben een duidelijke introductie en er wordt uitgebreid stilgestaan bij het gebruik van het platform, onder andere door ervaringen vanuit de ontwikkelaars te delen. Dit zal uiteindelijk leiden tot meer vrijheid in de productinnovatie.

Na elke sprint vindt er een ‘retrospective’ plaats. Dit is het moment om de samenwerking en technologie te evalueren. Door open en eerlijk naar elkaar te zijn kan de PoC nog effectiever gemaakt worden. Als toevoeging op de bootcamp en de demo’s worden er ook deepdives georganiseerd. Door middel van een of twee sessies wordt ervoor gezorgd dat de ontwikkelaars, IT-architecten en andere geïnteresseerden het platform en alle mogelijkheden volledig begrijpen. Tijdens zo’n bijeenkomst kunnen alle vragen worden gesteld en alle zorgen geuit (bv. interfaces, testen en integratie).

Periode na de PoC

Na de laatste demo begint de besluitvormingsfase. Het besluit om een nieuw platform te introduceren is lastig, maar is door deze methode gefundeerd vanuit de verschillende lagen van de organisatie en tastbare resultaten uit de PoC. Uiteindelijk zal afstemming en commitment van belangrijke stakeholders en afdelingen bepalen wat de totale doorlooptijd zal zijn.

Ervaring leert dat de ontwikkelaars niet zullen wachten op een besluit. In de periode dat ze hebben kunnen proeven aan het platform, hebben ze flinke stappen gemaakt. Daardoor ontwikkelen ze vaak een enorme drive om verder te gaan en dat maakt een PoC ook zo gewild. Daarnaast wordt ook de toegevoegde waarde voor de eindklant snel duidelijk, wat veel werknemers uitdaagt. In andere woorden, het is gebouwd voor succes!

Komende jaren wordt een bijzondere trend steeds zichtbaarder: voor het eerst wordt duidelijk dat technologische innovatie niet via een lineaire curve groeit, maar exponentieel. Binnen tien jaar zal de computer krachtig genoeg zijn om per seconde net zoveel berekeningen uit te voeren als het menselijk brein. Deze ontwikkelingen zullen grote impact hebben op de businessmodellen van organisaties.

Bedrijven kunnen er niet omheen; over niet al te lange tijd wordt elke organisatie een digitaal bedrijf. Als de huidige ontwikkelingen exponentieel doorgroeien, staat binnen één generatie de computerkracht (berekeningen per seconde) gelijk aan het aantal transacties van alle menselijke breinen bij elkaar. Daarnaast zullen de toepassingen van diverse nieuwe technologieën op alle sectoren impact hebben, zoals blockchain, AI, robotics, Internet of Things, medical wearables.

Exponentieel denken, in plaats van lineair

Ontwrichting ligt, als gevolg van deze technologische ontwikkelingen, voor elke organisatie op de loer. Veel huidige bedrijven hebben daarom nieuwe businessmodellen nodig om disruptie het hoofd te bieden. Het volstaat niet meer om alleen te focussen op verbeteringen binnen het bestaande businessmodel, de zogenaamde ‘Horizon 1 en 2’-ontwikkelingen. Continue aandacht voor nieuwe horizon 3-businessmodellen moet verankerd worden in de bedrijfscultuur.

Er zijn al aardig wat voorbeelden waarbij het senior management (don’t be that guy) op basis van eigen ervaringen en expertise vasthield aan de gebruikelijke strategie. Daardoor kregen zij uiteindelijk te maken met een volledige disruptie. De concurrentie zit vaak in een onverwachte hoek; startups gebruiken alle beschikbare technologieën om nieuwe businessmodellen in de markt te zetten.

Denk daarom nu al na over de toekomst. Komende jaren worden bijvoorbeeld chatbots gemeengoed in de dienstverlening. In de gezondheidszorg ontwikkelen medical wearables zich zodanig dat ze niet alleen aandoeningen kunnen genezen, maar ook voorkomen. De blockchain zal uiteindelijk overal ingezet kunnen worden, waardoor de ‘middle man’ vervangen wordt. Ook zal door middel van Artificial Intelligence technologie integreren in ons bestaan en als co-pilots acteren.

Bereid je voor op de toekomst

Het is moeilijk om volledig te anticiperen op de ontwikkelingen. Het menselijk denken komt simpelweg tekort in het inzien en extrapoleren van exponentiele trends. Inspelen op specifieke verwachtingen heeft daarom geen zin. Richt je organisatie op technologisch vlak flexibel in, zodat deze wendbaar blijft en zich snel kan aanpassen aan de markt.

Houd het daarbij niet alleen bij ideeën; veranker de technologische modellen in de organisatie en ga over tot actie. Allereerst moet eerst het senior management zich bewust worden van de exponentiële groeicurve waarvan alle organisaties de impact zullen voelen. Stimuleer vervolgens medewerkers in het hele bedrijf om innovatief te denken en te doen. Uiteraard moet dit gebeuren met en voor klanten. Daarbij worden (minimaal viable) producten kort cyclisch gelanceerd om zo snel feedback te ontvangen voor verbeteringen. Alleen organisaties die sneller leren dan de concurrentie zullen overleven.

Lees ook deze artikelen:

• Hoe digitale kanalen écht waarde toevoegen aan de klantbeleving
• Hoe platformen de digitale transformatie van je bedrijf kunnen versnellen

Een uitzonderlijk goede klantbeleving leidt tot aantoonbaar betere bedrijfsresultaten; de klanttevredenheid stijgt, merkreputatie optimaliseert en omzet verhoogt, blijkt uit onderzoek. Hoe verbeter je de klantbeleving door gebruik te maken van digitale ontwikkelingen als gepersonaliseerde websites, IoT-devices en voice assistants? Jules Hoppenbrouwers, Manager Digital Customer Experience, legt uit.

Wie de klanttevredenheid van zijn bedrijf wil verhogen, dient aan de verwachting van de consument te voldoen én een stap extra te zetten op key momenten in de klantreis. Er wordt daarom van bedrijven verwacht dat ze een sterke en consistente customer experience neerzetten tijdens alle touchpoints in dit proces. De beleving van de klant is daarbij zo goed als de zwakste schakel in de hele klantreis.

Het verschil tussen een online en offline consument vervaagt. Klanten wisselen continu van het ene kanaal naar het andere. Zo kan iemand bijvoorbeeld, nadat hij zich online niet geholpen voelt, besluiten om de klantenservice te bellen. Helaas is de kans groot dat een consument zijn hele verhaal dan opnieuw moet vertellen.

Veel bedrijven zijn nog niet ingespeeld op de talloze kanalen waarop een consument actief is. De callcenter medewerker aan de andere kant van de lijn weet bijvoorbeeld niet welke reis een consument eerder online heeft afgelegd. Daardoor kan deze het gevoel krijgen van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Als de klant vervolgens een aantal dagen later ook nog een algemene nieuwsbrief ontvangt die niet aansluit op zijn behoefte, is de kans groot dat hij afhaakt.

Eén klantbeeld

Om dit probleem te voorkomen, moeten bedrijven werken vanuit één klantbeeld, dat beschikbaar is voor alle verschillende kanalen. Een profiel van je klant bestaat onder andere uit informatie over het (online) gedrag van de consument, die verrijkt kan worden met data uit andere systemen, zoals demografische gegevens en aankoopgeschiedenis.

Breng eerst in kaart welke systemen informatie over je klant bevatten. Wanneer je als bedrijf deze data zorgvuldig bij elkaar brengt, ontstaat er één relevant klantbeeld. Als het goed is, is al bekend waar deze informatie staat vanwege de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) (of GDPR) regelgeving.

Breng de klantreis in beeld

Klanten communiceren tegenwoordig via diverse kanalen met bedrijven, zoals gepersonaliseerde websites, mobile apps, of slimme thermostaten. Als de klantreis zorgvuldig in kaart is gebracht, kun je gemakkelijk op deze nieuwe ontwikkelingen inspelen. Bekijk op welke punten je de klantreis kunt vernieuwen en optimaliseren door gebruik te maken van nieuwe technologieën.

De extra data-inzichten die voortkomen uit het gebruik van deze digitale innovaties kunnen je helpen om door middel Artificial Intelligence (AI) en Machine Learning (ML) patronen te ontdekken in het gedrag van jouw klanten. Je kunt daarop acteren door bijvoorbeeld in te spelen op mogelijke nieuwe aankopen; de ‘next best action’.

Ook is het mogelijk om online sales funnels en servicekanalen te optimaliseren door middel van online platformen. Daardoor hebben medewerkers realtime de beschikking over relevante informatie over hun klant. Door middel van A/B-testing kan geobserveerd worden welke uitingen het beste converteren.

Digital Experience platform

Een Digitaal Experience Platform (DXP) speelt een sleutelrol om al deze digitale touch points te kunnen bedienen. Hiervoor brengt het een omni-channel klantbeeld samen met een content management systeem, waardoor je geautomatiseerd en in real-time relevante informatie naar de juiste klant over het juiste kanaal kunt sturen. Een klant kan daardoor zijn reis naadloos voortzetten van bijvoorbeeld een fysiek contactmoment naar een digitale interactie via de ‘mijn-omgeving’.

Elk kanaal vereist specifieke soort service

Overigens betekent dit niet dat de klant op elk kanaal dezelfde soort service krijgt. Bij een bezoek aan een ‘Brick and mortar’-store verlangt de consument wellicht persoonlijk advies, terwijl het digitale kanaal zich er meer voor leent om diensten efficiënt en effortless aan te bieden. Geef de klant de beleving die past bij het kanaal waarin hij zich begeeft én aansluit bij de integrale klantbediening.

IG&H heeft een unieke combinatie van sector expertise en de verschillende competentieteams van Technology, Analytics en Organisatie Transformatie. Daardoor zijn wij juist gepositioneerd om de vele losse initiatieven vanuit integraal klantbeeld aan elkaar te verbinden en om te zetten in een waardevolle en gedenkwaardige klantervaring. Wil je meer weten? Neem contact met ons op.

Digitalisering neemt een ongekende vlucht, maar nog lang niet alle organisaties zijn ingericht om daarop in te spelen. Doordat bedrijven veel geld spenderen aan het in stand houden van dure en inflexibele systemen, gaat dit uiteindelijk ten koste van de klanttevredenheid en de concurrentiepositie. Hoe word je als organisatie weer slagvaardig?

Digitaliseren is geen keuze meer voor bedrijven, maar een noodzaak. Consumenten willen steeds sneller geholpen worden. Bedrijven die wél effectief kunnen meebewegen in de markt vergroten daardoor hun concurrentiepositie.

Het probleem is dat veel bedrijven weinig inzicht hebben in het aantal applicaties. Daarnaast is vaak niet bekend hoe hoog de huidige en toekomstige kosten zijn voor het in standhouden van al deze software. Het overgrote deel van het budget wordt daardoor niet uitgegeven aan innovatie, maar aan het in stand houden van (verouderde) IT-systemen.

Zo sterk als de zwakste schakel

De snelheid van een organisatie wordt uiteindelijk bepaald door de zwakste schakel in de keten. Dit is het (standaard) pakket waar alleen maar complexiteit en dus tijd en geld aan wordt toegevoegd. Iedereen weet dat als je aan complexiteit meer complexiteit toevoegt, de problemen groter worden.

Om ook in de toekomst een goede marktpositie te kunnen behouden, zal elke organisatie daarom haar IT-budget en resources significant anders moeten besteden. Een goed ontworpen IT-platform biedt daartoe uitkomst en creëert meer overzicht, kwaliteit, snelheid van ontwikkeling en mogelijkheden tot exponentiële groei. Daardoor helpt de technologie om de kosten te beheersen en de organisatie te transformeren naar een digitale speler.

In tegenstelling tot monolithische software, die geen ‘continous delivery’ faciliteert, doet georkestreerde software dat wel. Platformen faciliteren hergebruik en compliance zodat simpele componenten omgezet kunnen worden naar nieuwe producten. Ook is het onderhoud relatief eenvoudig omdat individuele componenten vervangen kunnen worden.

Afslanken én sterker worden

Om de IT in een organisatie wendbaar te maken en te laten blijven is het van belang dat de complexiteit drastisch wordt gereduceerd. Het aantal applicaties moet worden teruggebracht. Tegelijkertijd moet de kennis en kunde worden opgedaan om platformen in de bestaande infrastructuur te bouwen en te integreren. De grote uitdaging voor IT-afdelingen is om deze transitie uit te voeren terwijl de reguliere operatie doorgaat.

Het opbouwen van een benodigde lean en agile organisatie vraagt niet alleen om goede IT-platformen. Het is van groot belang dat het management echt eigenaarschap neemt en leiderschap toont in het proces om de bestaande complexiteit te reduceren. Een digitale business vereist een strategisch focus op kwaliteit, kostenbeheersing, snelheid en een exponentiele groei van de vraag. Bedrijven die hun concurrentiepositie willen behouden, zullen een cultuur moeten ontwikkelen die het hoofd kan bieden aan een continu veranderende wereld.

Organisatievorm onder de loep

Het opbouwen van de benodigde cultuurcompetenties en het integreren van de software gaan daarom hand in hand. De organisatievorm, het leiderschap, de mindset en skillset van de medewerkers dienen onder de loep te worden genomen. Dit betekent een existentiële transformatie waarbij de focus ligt op het abonneren, kopen, bouwen en integreren van software.

De snelheid en manier van werken verandert hierdoor volledig, waarbij gesproken wordt in termen van weken in plaats van jaren en dagen in plaats van weken en er geen sprake is van hiërarchie. Er wordt continue klantwaarde gecreëerd en producten gemaakt en alleen op ‘outcome’ gestuurd. Kortom een echte agile organisatie.

Dit artikel is gebaseerd op het verhaal dat Andy Kyte van Gartner hield tijdens de OutSystems Nextstep van 8 oktober 2018 in Amsterdam.

“We moeten iets met big data.” Er zijn maar weinig boardrooms waar deze zin niet is uitgesproken de afgelopen jaren. Helaas zijn er óók maar weinig boardrooms waar dit voornemen vervolgens is omgezet in succesvolle actie. Want hoewel iedereen begrijpt wat de term betekent, snappen maar weinigen wat hij inhoudt. Hoe kom je aan veel data? Welke data zijn interessant? En vooral: wat kún je er dan in vredesnaam mee?

IG&H goes big data
IG&H Consulting & Interim nam zich voor zijn klanten bij te staan bij het beantwoorden van deze vragen. Daarom zetten we een praktijk op om grote corporates te helpen inzichten uit data te halen, maar vooral ook om de capaciteit te ontwikkelen dit intern te doen. Aan mij de vraag om deze praktijk op te tuigen.

Mijn expertise met big data deed ik op in Amerika, waar ik vanaf 2011 werkte voor de campagne voor de herverkiezing van Barack Obama. Deze campagne was de eerste die op grote schaal door data werd gedragen. Wat we daar deden was zo vernieuwend dat de kern van het team na de geslaagde herverkiezing verder ging als zelfstandig bedrijf: op initiatief en met steun van Eric Schmidt, Executive Chairman van Alphabet, heetten we voortaan Civis analytics. Na bijna drie jaar bij Civis ben ik teruggekomen naar Nederland, waar ik sinds februari 2016 bij IG&H werk.

Big data is niets nieuws, maar gaat wel alles veranderen
De eerste stap die we zetten met klanten, is het kweken van begrip. Zonder goede basis is het immers lastig bouwen. Die basis begint met het besef dat big data eigenlijk een modewoord is voor data analyse. Het is dan ook niet iets wat de afgelopen jaren is uitgevonden, maar bestaat al sinds mensenheugenis. Toch is er wel degelijk iets veranderd waardoor je niet meer om big data, data analyse on steroids, heen kan. Of eigenlijk zijn er drie dingen veranderd.

Ten eerste is er de toename in datacreatie. IBM becijferde dat we wereldwijd dagelijks 2,5 triljoen bytes aan data creëren. Niet is dat alleen onvoorstelbaar veel, maar ook de snelheid waarmee die groei toeneemt is enorm: naar schatting is 90% van de bestaande data tijdens de afgelopen twee jaar gegenereerd. Er worden bijvoorbeeld elke dag 500 miljoen tweets verstuurd en elke minuut zo’n 300 uur aan video geüpload op youtube. En dat is nog maar het allerbovenste topje van de ijsberg.

Al die data zou allang weer vervlogen zijn als niet ook de opslagmogelijkheden waren verbeterd. Dit is de tweede belangrijke verandering. Floppydisks werden cd’s en cd’s werden USB sticks. Harde schijven worden al maar groter en voor wie dat niet snel genoeg gaat, zijn er abonnementen op clouddiensten: die eindeloze opslagruimte in gigantische datacenters.

Verandering nummer drie tot slot, is de toename in rekenkracht. In 1965 voorspelde Intel-oprichter Gordon Moore dat het aantal transistors op een chip ruwweg elke twee jaar zou verdubbelen. Dit heet sindsdien de wet van Moore, die nog altijd opgaat.

Hoe big data bijdroeg aan de herverkiezing van Obama
Om de kracht van data analyse te illustreren, gebruik ik vaak een voorbeeld uit mijn tijd bij de Obama campagne. Zoals bij iedere Amerikaanse campagne was grassroots organizing een belangrijk onderdeel van de campagne. Dit is het op pad sturen van een leger vrijwilligers om mensen te overtuigen op hun kandidaat te stemmen. Deze persoonlijke gespreken, die ver af staan van de gelikte reclameboodschappen die veel mensen tegenstaan, hebben grote impact op de uiteindelijke uitslag.

Voor de verkiezing van 2012 hadden we beschikking over zo’n 2,2 miljoen van zulke vrijwilligers. En over een budget van een miljard dollar. Een gigantisch potentieel. Als analytics team was het onze taak om ervoor te zorgen dat al dat geld en al die manuren zo efficiënt mogelijk werden besteed om zo de winkans van Obama to maximaliseren. Dat deden we door eigen en openbare data te analyseren en op basis daarvan op individueel niveauvoorspellingen te doen. Bijvoorbeeld over de kans of iemand ging stemmen en welke kandidaat zijn voorkeur had.

Vervolgens – en dit is cruciaal – werden deze voorspellingen compromisloos gebruikt om de inzet van tijd en middelen te bepalen. Onze 2,2 miljoen vrijwilligers wisten precies van wie het zin had om ze te benaderen en welke onderwerpen ze het beste konden aansnijden. Zo bereikten ze niet alleen veel meer potentiele Obama-stemmers, maar was de kans ook nog groter dat ze diegene daadwerkelijk overhaalden. Zo droeg het analytics team, in het diepste geheim en vanuit een ruimte met de bijnaam ‘The Cave’, bij aan de herverkiezing van Barack Obama.

Big data voor uw bedrijf
IG&H zit niet in de business van de politieke campagnes. Zeker niet voor het Amerikaanse presidentschap. Maar dankzij deze campagne, en talloze andere casussen sindsdien, weten we wel heel goed hoe waardevol goed toegepaste data analyse producten zijn. Om dat voor u ook inzichtelijk te maken, en dat abstracte begrip big data handen en voeten te geven, zal ik regelmatig over dit onderwerp schrijven. Als u interesse hebt, hou dan dit blog in de gaten, of neem rechtstreeks contact met mij op links hiernaast.