Bas Leerink: Samenwerking is de nieuwe uitdaging voor de gezondheidszorg

Door | Gezondheidszorg, News

Het zorglandschap is in beweging. Derde partijen doen hun entree, de sector zoekt naar meer onderlinge eenheid en voelt tegelijkertijd de noodzaak tot specialisatie. Hoe vindt de branche een balans? IG&H Healthpartner Bas Leerink geeft zijn visie op vijf grote uitdagingen.

Leerink trad in januari aan als partner in de sector Health bij IG&H. Eerder was hij bestuursvoorzitter bij het Medisch Spectrum Twente, waar hij veel lof oogstte nadat hij de instelling uit zwaar weer leidde en transparanter maakte. Ook werkte hij in het verleden als bestuurder bij Zorgverzekeraar Menzis.

  • Het zorglandschap is erg gefragmenteerd. Wat moet er gebeuren om meer eenheid te creëren?

In ons zorgsysteem hangen veel zaken van elkaar af. De overheid bepaalt veel, maar ook ziekenhuizen en verzekeraars hebben veel invloed. Ik zou graag zien dat al deze partijen nauwer samenwerken, samen prioriteiten bepalen en daarop een koers uitzetten. Op dit moment gebeurt dit naar mijns inziens te weinig.

Sinds begin dit jaar ben ik toekomstverkenner voor de provincie Flevoland. Ik ben aangesteld om een visie op de zorg in de provincie vanaf 2020 te formuleren. We zitten er als IG&H niet om een analyse te doen wat er allemaal fout is gegaan tijdens het faillissement, maar hoe we de neuzen weer dezelfde kant op kunnen krijgen. Je ziet dat er veel schade is toegebracht aan de onderlinge verhoudingen tussen gemeenten, huisartsen, verzekeraars en specialisten. Ze hebben elkaar nodig om patiënten goed te kunnen helpen, maar kunnen elkaar momenteel niet vinden.

Ik zie het als de rol van IG&H om dat toch weer mogelijk te maken. Samen met alle betrokken partijen bekijken we hoe we het verleden achter ons kunnen laten en weer kunnen focussen op de zorg voor de patiënt. Daar doen we het uiteindelijk voor, niet om een instelling in stand te houden. Ik ben iemand die op zoek is naar harmonie en verbinding in organisaties en vind het daarom ook fijn om daar een bijdrage aan te leveren.

  • Afgelopen zes jaar was je als ziekenhuisdirecteur intensief betrokken bij Value Based Healthcare-projecten. Wanneer is deze methode nuttig voor zorginstellingen?

Door de focus op wetten en kosten verliezen we in de zorg nog wel eens uit het oog hoe we de branche systematisch kunnen verbeteren. De Value Based Health Care-methode zet de patiënt weer centraal in de organisatie. Je moet bestuurders of managers niet vragen om over dit onderwerp na te denken, want patiënten en professionals kunnen dit zelf veel beter. Als bestuur moet je helpen om deze verbeteringen te zien en door te voeren.

In mijn vorige functie, hebben we Value Based Health Care (VBHC) gebruikt als verbindingsmiddel tussen 7 ziekenhuizen in Santeon-verband. We waren in staat om multidisciplinaire teams te creeren die de uitkomsten en kosten verbeterden voor patiënten in zeven ziekenhuizen voor 11 medische aandoeningen. De verbeteringen waren significant!

Niet iedereen is ervan overtuigd dat VBHC de manier is waarop zorg moet worden vormgegeven. Uiteraard is het geen oplossing voor alle problemen, maar het is absuluut een zeer krachtige manier om de resultaten voor patienten te verbeteren. IG&H kan toegevoegde waarde creëren door mensen in deze discussie samen te brengen. Ook kunnen we verbeteringsdashboards fasciliteren vanuit de diverse systemen die in ziekenhuizen worden gebruikt.

  • Een ander actueel onderwerp is de roep om specialisatie in de zorg. Hoe kijk je daar tegenaan?

In elke bedrijfstak die zich verder ontwikkelt ontstaat de roep om specialisatie. Dat is nu ook het geval in de zorg. Een belangrijke vraag in dit debat is of het mogelijk is om als bestuur van een zorgorganisatie alle onderdelen die onder jouw verantwoordelijkheid vallen goed tot hun recht te laten komen. Kunnen deze specialisaties zich ontwikkelen volgens de laatste state-of-the-art standaarden?

Veel bestuurders geloven dat het mogelijk is om je als ziekenhuis in diverse onderdelen te specialiseren. Ik denk dat dit uiteindelijk niet haalbaar is. Kijk bijvoorbeeld naar het vakgebied pathologie. Daarvoor word je inhoudelijk opgeleid; dat is een vak. Tegelijkertijd is dit beroep erg in ontwikkelingen door technische mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld digitalisering of nieuwe moleculaire mogelijkheden om de diagnostiek goed te doen. Ik denk niet dat het mogelijk is dat ieder ziekenhuis aan de voorkant van die nieuwe ontwikkelingen kan staan en deze aan patiënten kan bieden.

  • Tegelijkertijd zie je dat steeds meer commerciële partijen gespecialiseerde onderwerpen van de zorg overnemen. Hoe moeten ziekenhuizen daarmee omgaan?

We zien nu al dat bepaalde laboratoria met elkaar samenwerken en op die manier hun specialismen bundelen. In de toekomst zullen er meer van dit soort nieuwe partijen ontstaan, misschien zelfs wel vanuit het buitenland.

Deze ontwikkeling komt eraan en brengt een aantal vragen met zich mee. Ziekenhuizen zijn geen eigenaar meer van deze organisaties. Dat is nieuw – en spannend – in de zorg. Hoe komen ziekenhuizen en andere bedrijven tot een aanbod en op welke wijze is samenwerking productief? Het is van belang dat uitdrukkelijk gekeken wordt naar de lange termijn en waarde voor de patiënt.

  • Je ziet dat e-health een steeds grotere rol gaat spelen in de gezondheidszorg. Hoe moet de branche daarop inspelen?

Je ziet dat ziekenhuizen nu al stappen zetten in deze richting. Ze bouwen bijvoorbeeld een patiëntenportaal, waardoor medische informatie als bloeduitslagen thuis toegankelijk zijn. Op die manier is het mogelijk om als patiënt je eigen zorgproces te volgen.

Grote techspelers verzamelen ook verschillende gegevens, zoals de stappenteller van Apple. Deze informatie kan gekoppeld worden aan een persoonlijk platform waardoor gezondheidstrends inzichtelijk zijn.

Ik denk dat het niet lang meer zal duren voordat dit soort trends alom vertegenwoordigd zijn. Op dit moment zijn ziekenhuizen nog niet in staat om daarop in te spelen. Ze zitten vast in allerlei ICT-systemen en pakketten die ons interne processen voorschrijven.

Als zij niet op tijd op deze ontwikkelingen inspelen, worden ze ingehaald door de grote spelers en verliezen ze de regie. Daarom is het belangrijk dat ze nu al nadenken over manieren om ook op technologisch gebied de klant centraal te zetten.

Er zijn verschillende manieren waarop dat mogelijk is. Bij IG&H zijn we heel groot voorstander van platformtechnologie. Daardoor is het mogelijk om een flexibele schil rondom de bestaande ICT-structuur te leggen, zodat snelle en effectieve applicaties ontwikkeld kunnen worden. Daardoor beheers je de kosten en behoud je als instelling de regie.

Techconcerns zetten reuzenstappen in zorg

Door | Gezondheidszorg, News, Technologie

Al jaren richten techconcerns als Google en Apple hun pijlen op de zorgsector en dat is niet voor niets. De zorgsector heeft alles in zich om voor technologieconcerns interessant te zijn: er gaat veel geld in om, zorg is voor klanten van onschatbare waarde en het is een relatief ondoorzichtige sector.

Dit artikel verscheen eerder op tech.qruxx.com.

Techconcerns hebben bewezen dat zij een sector volledig naar hun hand kunnen zetten. Apple, Google, Amazon en Microsoft hebben de manier waarop we communiceren, winkelen en werken compleet verandert. De techconcerns willen hetzelfde doen in de zorg. Elk concern heeft hiervoor een eigen benadering, die gebaseerd is op de eigen kracht. Apple richt zich op consumenten elektronica, Google op data en Microsoft op online diensten en analyses. Welke stappen hebben zij het afgelopen jaar gezet?

Apple

Al jaren biedt Apple de ‘health, care en research kit’ om snel zorg-apps te bouwen, informatie op te slaan en te delen. In 2018 lanceerde Apple haar Health Records in het besturingssysteem iOS. Hiermee kunnen gebruikers hun medisch dossier inzien, aanpassen en delen met zorgaanbieders. Dit geldt ook voor data uit het epd van ziekenhuizen en andere zorginstellingen. Halverwege vorig jaar waren er al meer dan 500, met name Amerikaanse, ziekenhuizen en klinieken aangesloten op Health Records. In 2018 ging Apple ook verder met het uitbreiden van zelfmetingen, zoals hartbewaking (ECG) via de nieuwste Apple Watch. In diverse samenwerkingen werkt Apple aan digitale oogmetingen en revalidatieprogramma’s na knie- en heupoperaties.

Google

Google’s moederbedrijf Alphabet was in 2018 mogelijk het actiefst in de gezondheidszorg. Meest opmerkelijk was de lancering van het nieuwe Google Fit-platform en de samenwerking met wearables-leverancier Fitbit. Samen willen zij gegevens sneller en beter beschikbaar stellen voor artsen. Op de e-healthmarkt worden zij hiermee een nieuwe concurrent voor Apple.

Alphabet gaf ook aan sterk te geloven in het Amerikaanse Oscar Health. De online zorgverzekeraar kon afgelopen jaar bijna 400 miljoen dollar investeringskapitaal bijschrijven. Klanten van Oscar Health kunnen door te bewegen sparen voor kortingen op hun zorgverzekering. Alphabet heeft daarnaast twee dochteronderneming die zich op de zorg richten. Verily ontwikkelt mogelijkheden voor medische machine learning en Calico richt zich op genoomonderzoek.

Amazon

In de zoektocht naar groei schudde Amazon vorig jaar de zorgmarkt op. Eerst was er de aankondiging dat Amazon haar eigen zorginstellingen voor het personeel gaat starten. Daarna volgde de aankoop van online apotheek Pillpack voor een bedrag van 1 miljard dollar. Door slim gebruik te maken van data verbetert Pillpack de service naar patiënten. De klant ontvangt exact afgemeten doseringen, wordt herinnerd aan medicatie-inname en Pillpack regelt de vergoeding bij de verzekeraar.

Daar komt nog bij dat Amazon startte met het verzamelen van medische gegevens via de cloudservice Amazon Web Service. Ook wil het bedrijf met de digitale assistent Alexa een functie als digitale dokter vervullen.

Microsoft

Microsoft richt zich met name op onderzoekers, artsen en biotech. In het NExT-programma ontwikkelt het techconcern verschillende AI- en cloud-computing projecten. In 2018 lanceerde Microsoft diagnose-ondersteuning van beelden en tooling voor artsen en wetenschappers op het gebied van genomics. Beide AI-gedreven en in de cloud. Microsoft legt de nadruk op cybersecurity door heathcare-data in de cloud aan te bieden volgens strikte veiligheidsrichtlijnen.

Alibaba / Tencent

Ook grote Aziatische techconcerns zijn actief in de zorgsector. AliBaba kennen wij vooral als  goedkope webshop, maar in Azië loopt AliBaba voorop bij het toepassen van AI in de zorg. CEO Jack Ma ontwikkelde in hoog tempo een platform voor de interpretatie van diagnostiek bij bijvoorbeeld CT-scans. En ook is er al een virtuele assistent die artsen ondersteunt bij de behandelkeuze.

Minder bekend is dat Tencent, in Azië het nummer één techconcern, veel interesse heeft in de zorg. Op de app WeChat kan de klant medisch advies krijgen en afspraken maken. Daarnaast ontwikkelt Tencent diagnostiek die dokters helpt om kanker vroegtijdig op te sporen. Ook is het bedrijf gestart met initiatieven om haar AI-platform in te zetten voor onder meer Parkinsondiagnose.

De toekomst

De techconcerns zijn op stoom en gaan nog nadrukkelijker hun stempel drukken op de zorgsector. In welke mate is afhankelijk van een aantal ontwikkelingen.

  • Techconcerns zitten in hun maag met het gebrek aan informatiestandaarden in de zorg, die de uitwisselbaarheid van gegevens in de weg zit. In 2019 werken Google, Amazon, Microsoft en IBM daarom aan de doorontwikkeling van een nieuwe standaard, FHIR, om ongehinderd te kunnen koppelen.
  • Medici zijn kritisch op de ontwikkelingen van techconcerns, terwijl zìj bepalen of deze nieuwe toepassingen worden ingezet. Zo zijn er twijfels over de betrouwbaarheid, zoals onlangs bij de ECG van de Apple Watch.
  • Techconcerns gaan niet altijd even zorgvuldig om met data. Facebook is hiervan het meest recente voorbeeld. Veel consumenten laten zich hier niet door weerhouden. Het is de vraag hoe lang zij dit acceptabel vinden als het gaat om gevoelige informatie over aandoeningen en behandelingen.
  • Alles is anders in de zorg. Een patiënt kan zich anders gedragen dan een consument. De zorgsector is meer gereguleerd dan andere sectoren. En tenslotte is de zorgsector, afhankelijk van het land, grotendeels publiek gefinancierd.

Het antwoord

In Nederland zullen veel zorginstellingen aangeven dat ze nog weinig van de grote techconcerns merken. Dat is waar. En daarom is dit juist het moment om in actie te komen. Want er zijn kansen. Vraag jezelf af of je als zorginstelling de digitale patiëntbehoefte voldoende kent. Onderzoek hoe techconcerns kunnen bijdragen aan de betaalbaarheid, toegankelijkheid en het personeelsaanbod binnen jouw zorginstelling. Verruim je blik en laat je niet verrassen door de ontwikkelsnelheid van de techconcerns.

Door: Walter Kien (manager Healthcare IG&H) en Arvid Glerum (consultant Healthcare IG&H).

Kijken we in de zorgmarkt uit naar Amazon?

Door | Gezondheidszorg, Gezondheidszorg, News

Amazon ging vorig jaar een samenwerking aan met Berkshire Hathaway en JPMorgan Chase & Co. Tevens kocht het bedrijf Pillpack, een online apotheek. Beide initiatieven hebben als doel om goede zorg tegen een lage prijs aan te bieden. Deze stap wekt onrust: de beurskoersen van meerdere bedrijven in medtech en farmacie vielen omlaag. Is er een nieuwe disruptieve zorgspeler opgestaan? En wat merkt Nederland daarvan?

Door een samenwerking aan te gaan met Berkshire Hathaway en JPMorgan Chase omzeilt Amazon de zorgverzekeraar. De aankoop van Pillpack en de plannen om klinieken te openen geven aan dat de ambities van de webgigant verder gaan dan alleen de financiering van zorg. Als Amazon zich in technologische ontwikkelingen in het zorgaanbod gaat mengen, zal de impact op de markt groot zijn.  Het past bij de kracht en de motivatie waarmee het bedrijf ook bijvoorbeeld de supermarktbranche heeft betreden.

Ook kansen voor digitale platformen in Nederland

In andere markten zien we techspelers opstaan die vraag en aanbod samenbrengen op één digitaal platform. Daarmee sluiten ze de tussenpersonen buiten, zoals airBnB en Netflix momenteel al doen.

Heeft Amazon die rol in de zorg voor ogen en gaat ze hiermee ook buiten de VS? In de Nederlandse zorgsector zijn veel tussenpersonen actief, bijvoorbeeld in zorgverzekeringen, farmacie of medische hulpmiddelen. Voor Amazon en andere online disruptieve spelers liggen er dus genoeg kansen om de rol van deze tussenpersonen te integreren en digitaliseren.

Dat is spannend, want ze zullen de concurrentiedruk in de zorgmarkt flink opvoeren. Een platform biedt veel voordelen op het gebied van gebruiksgemak en -ervaring. En het maakt het aanbod transparant, waardoor prijzen dalen. En dat is het – tot nu toe enige – doel dat is gecommuniceerd door Amazon, Berkshire Hathaway en JPMorgan Chase.

Voet aan de grond krijgen is lastig

Voordat een digitale speler als Amazon een voet aan de grond krijgt in Nederland, zal deze heel wat hordes moeten overwinnen. Zo laat onze complexe financieringsstructuur weinig ruimte voor nieuwe verdienmodellen. De patiënt is niet tot nauwelijks bereid om, bovenop de premie, extra te betalen voor nieuwe diensten. Dit vormt een grote toetredingsdrempel voor nieuwe initiatieven.

Zorgstelsels verschillen wereldwijd aanzienlijk, waardoor platforms minder makkelijk over de grens kunnen opschalen. Cruciaal in het succes van digitale platforms zijn de lage kosten van een extra gebruiker. Met verschillende stelsels lijkt deze succesfactor niet op te gaan. Écht succesvolle digitale spelers hebben een minimale schaal nodig die groter is dan alleen de Nederlandse markt.

Om succesvol te zijn, maken digitale disruptieve partijen gebruik van data en algoritmes. In de Nederlandse zorg zijn massagegevens en vooral medische gegevens goed beschermd met wet- en regelgeving. Eerder sneuvelde het landelijke EPD in de Eerste Kamer ook al vanwege privacy redenen. Technologische innovaties in gegevensuitwisseling bieden uitkomst, maar zijn nog in pilotfase en niet breed geïmplementeerd.

Tot slot is de zorg bij uitstek een dienst waarvoor menselijk contact essentieel is. Er bestaat een vertrouwensband tussen artsen, apothekers en hun patiënten. Dit laat zich wel ondersteunen, maar moeilijk volledig vervangen door een digitaal platform van een Amerikaanse techgigant.

Druk op deze barrières neemt toe: doorbraken zijn aanstaande

Toch mogen we er niet vanuit gaan dat een partij als Amazon zich hierdoor laat tegenhouden. Zo zijn zorgverzekeraars in toenemende mate op zoek naar innovatieve manieren om de zorgkosten te verlagen. Dat kan de betaalcultuur onder patiënten veranderen, waardoor ze wel gevoeliger zijn voor het aanbod van nieuwe partijen. Ook op digitale gegevensuitwisseling wordt voortgang geboekt. Dit wordt hopelijk verder versneld door de verplichting om patiëntendata digitaal te delen, die minister Bruins onlangs aankondigde.

Door deze ontwikkelingen worden de eerdergenoemde struikelblokken voor techspelers steeds minder groot. De huidige zorgmarkt kan dit als een kans zien om zich verder te ontwikkelen. Techspelers zijn succesvol omdat zij hun klanten centraal zetten in hun bedrijfsvoering. Zij bieden meer gemak en een uitstekende service. Vraag jezelf af of jouw organisatie nog maximaal voorziet in de behoefte van de patiënt of klant. Breng in kaart welke stappen je kunt zetten om dit niveau te evenaren, wellicht juist in samenwerking met succesvolle techspelers.

Benieuwd hoe (digitale) disrupties uw organisatie een stap verder kunnen brengen? Vanuit IG&H denken we graag met u mee.

Door: Roos Blankena (r.blankena@igh.nl) en Linda de Jong (l.dejong@igh.nl)

Value-based healthcare: de pragmatische start

Door | Gezondheidszorg, News

Ondanks de vele initiatieven komen er maar weinig value-based healthcare -programma’s op instellingsniveau van de grond. Waar ligt dat aan? IG&H zet de drie belangrijkste redenen (en oplossingen) op een rij.

Dit artikel maakt deel uit van een serie. Hier vind je een overzicht van alle (toekomstige) blogposts.

Zorgorganisaties zijn veelal georganiseerd rondom specialismen. Deze structuur doorbreken, vereist leiderschap. Om ‘integrated practice units’ in te richten, moeten muren worden doorbroken en bestaande belangen (o.a. budgetten) losgelaten. Het is weinig zorginstellingen in de wereld gegeven om value-based healthcare in één keer volledig, inclusief organisatorische aanpassingen, in te voeren.

Het Karolinska Instituut in Zweden is wel deze weg ingeslagen. Daarbij is het universitair ziekenhuis niet over één nacht ijs gegaan. De organisatie deed binnen het Zweedse systeem van registries eerst jarenlang ervaring op met sturen op de uitkomsten van zorg.

Nadat het instituut tot de kanteling van de organisatie besloot, bleek dat in de praktijk nóg lastiger te zijn dan vooraf was ingeschat. Er werd gekozen voor een ‘big bang’ waarbij alle divisies en vakgroepen werden opgeheven. De invoering van de omvangrijke nieuwe structuur met honderden patiëntgroepen en nieuwe wijze van aansturing, stuitte op veel weerstand bij medisch specialisten en verpleegkundigen.

Wie value-based healthcare-programma’s breed wil uitrollen, moet pragmatisch te werk gaan.

1. Scopebepaling

Zorg dat vooraf duidelijk is wat de scope van het project gaat worden. Kijk naar de haalbaarheid, impact en maak de juiste afweging.

Sluit je je bijvoorbeeld aan bij een bestaand of start je een nieuw initiatief? Beide hebben voor- en nadelen die goed tegen elkaar afgewogen moeten worden. Zo kun je bij een bestaand initiatief voortbouwen op de reeds geleerde lessen, maar zal de eigen inbreng kleiner zijn.

Start je een eigen initiatief of ga je gelijk samenwerken? Een belangrijke vraag die dan gesteld moet worden is of de voordelen opwegen tegen de complexiteit van het samen starten. Je kunt daarbij bijvoorbeeld denken aan de meerwaarde van het extern kunnen benchmarken en het delen van investeringen in informatiemanagement.

Tot slot spelen er nog vele harde en zachte criteria die afgewogen moeten worden: wat is bijvoorbeeld de omvang van de zorggebieden waar je mee start? Welke gegevens zijn nu al beschikbaar? Hoe is het draagvlak onder de zorgprofessionals?

2. Organiseer voor succes op programmaniveau

Misschien is de meest belangrijke randvoorwaarde voor succes wel dat het leiderschap van een instelling zich hard maakt voor de implementatie van een instellingsbreed programma. Het is essentieel dat de (zorg)professionals zich gesteund voelen door de top van de organisatie.

Benader een value-based healthcare-programma als een verandertraject dat veel tijd, energie en doorzettingsvermogen vereist. Het moet bovenaan de meerjarenbeleidsagenda staan en met behulp van strak programmamanagement voor langere tijd begeleid worden.

Tot slot is een prominente plek op de investeringsagenda ook noodzakelijk; value-based healthcare vergt investeringen in zowel mensen als systemen, maar betalen zich later terug.

3. Organiseer voor succes per zorggebied

Een andere doorslaggevende randvoorwaarde voor een succesvolle implementatie binnen een zorggebied is dat de betrokken zorgprofessionals zich achter het initiatief scharen. Dit gaat hand in hand met de noodzaak voor sterk leiderschap op instellingsniveau.

De betrokken professionals zijn de drijvende kracht bij het opzetten van het multidisciplinaire team. Deze groep bepaalt vervolgens op welke indicatoren er gestuurd moet gaan worden en hoe de continue verbetercyclus moet worden ingericht. Dit alles uiteraard met de steun vanuit het programma dat op instellingsniveau is ingericht.

Conclusie en vervolg

Klein en pragmatisch beginnen is belangrijk om momentum te creëren. Echter: voor een succesvolle uitrol op instellingsniveau, is meer nodig. Een goed doordachte afbakening van de scope en organiseren voor succes op instellingsniveau én per zorggebied zijn hierbij essentieel. Bovenstaande vragen kunnen hierbij helpen. Wil je meer weten? Neem contact met ons op, we helpen je graag.

Deze serie blogs over value-based healthcare krijgt spoedig vervolg met het onderwerp “datagedreven prestatiedialoog”. Welk type gesprek moet er tussen professionals worden gevoerd? Hoe doe je dat? En wat heb je hiervoor nodig?

De organisatie van Prinses Máxima Centrum inrichten: ‘Talloze structuren stroomlijnen’

Door | Gezondheidszorg, News

“Gelukkig weet je vooraf niet waar je aan begint, dat is dan wel weer een voordeel”, grapt Dieneke Mandema terwijl ze terugblikt op afgelopen periode. Als Directeur Organisatie en HR was ze afgelopen anderhalf jaar medeverantwoordelijk voor de opbouw van het Prinses Maxima Centrum. Deze week de laatste blog van de reeks over de weg naar de opening van een uniek centrum.

Het centrum, gespecialiseerd in zorg, research en onderwijs op het gebied van kinderoncologie, opende 18 mei voor het eerst haar deuren. Op het moment van Mandema’s aantreden was er nog geen gebouw, nauwelijks personeel en structuur. Een unicum in de huidige markt en een uitdaging, zeker vanwege het personeelstekort in de zorg. “En wat is er mooier dan mee te mogen werken aan de missie ‘om alle kinderen met kanker te genezen met optimale kwaliteit van leven’?”

“We begonnen in november 2016 met een leeg blad papier. We hadden nieuwe personeelsleden nodig, waarvan veel verpleegkundigen. Tegelijkertijd konden we niet steunen op een bestaande bedrijfsstructuur; er was nog niet eens een gebouw. We stonden dus voor de uitdaging om binnen één jaar tijd een centrum op te starten en tegelijkertijd de basis van de organisatie te ontwikkelen. Vanwege het innovatieve karakter van het splinternieuwe centrum hebben we vaak het wiel opnieuw uitgevonden, afgestemd op de wensen van de kinderen en hun ouders”, vertelt Mandema.

Marketingcampagne om personeel aan te trekken

Zorgpersoneel is schaars. Om toch de noodzakelijke posities in te vullen, regelde het ziekenhuis een zogenaamde ‘wervingsfabriek’ in, gekoppeld aan een arbeidsmarktcampagne. “Wij hebben ons vacatureaanbod verkocht alsof het een product was.” De organisatie speelde in op de beleving van verpleegkundigen en zette de kinderen centraal in de campagne. Vervolgens werd deze onder de aandacht gebracht via social media. Dat bleek een groot succes. “Toen de campagne op kerstavond live ging, ontvingen we binnen een paar uur honderden reacties. Daar hadden we absoluut niet op gerekend, dus hebben we snel moeten bijschakelen om alle vragen te beantwoorden.”

‘Dit ziekenhuis heeft een unieke bedrijfsstructuur’

Mensen aannemen is één ding, maar om ze vervolgens te laten landen in een gestructureerde organisatie, is een tweede. “De grootste groepen begonnen op 1 en 18 mei. Tot dat moment werkten we op vijf verschillende locaties voor het Prinses Maxima Centrum. Zo hadden we een bouwkeet, een verdieping in het UMC Utrecht (Wilhelmina Kinderziekenhuis) en werkten we vanuit een kantoorpand in Zeist”, zegt Mandema. Het was geen optie om de bedrijfsstructuur  één-op-één te baseren op die van bestaande ziekenhuizen, legt ze uit. “Onze basisorganisatie is compleet anders. Bij ons gaan de kinderen niet naar de dokter, maar komen zij naar de kinderen. Het complete logistieke proces van het ziekenhuis is dus om het kind georganiseerd. Dat is uniek.”

Om ervoor te zorgen dat dit ambitieuze plan niet zou stranden in chaos, besloot Mandema IG&H in te huren. “Ik zie ze echt als een businesspartner die meedenkt en heel goed is in het uitwerken van processen. Ze kijken op een prettige manier naar wat er nodig is; actiegericht, maar met een menselijke maat. Een zakelijke consultant die alleen maar knopen doorhakt, gaat het niet redden. Dat past niet in ons centrum.”

Structuren in kaart brengen om processen soepel te laten lopen

Het in kaart brengen van de processen, waaraan extra complexiteit toegevoegd werd door de diverse locaties en hulpsystemen, was een uitdaging. “Ik zie Anouk nog staan met haar overzicht waarop alle mijlpalen rondom HR en werving stonden: ‘Nee, nee wacht! Ik heb iets anders! Jongens, even stil!'”, zegt Mandema over Anouk Baars, consultant bij IG&H. Al snel hingen diverse kamers vol met post-its. “Het document werd meters- en meterslang”, zegt Baars.

Het opstartende ziekenhuis maakte gebruik van verschillende technische systemen, onder andere van het UMC Utrecht, legt de consultant uit. “Inzicht in de processen was er nog niet, dus zijn we eerst alles maar gaan uitschrijven. Toen werd duidelijk dat er voor sommige functies wel dertig zaken geregeld moeten worden, voordat iemand kon starten met het verlenen van zorg of het doen van onderzoek.”

Op die manier werd onder andere inzichtelijk welke personeelsleden waar werden opgeleid, hoe de teamstructuur eruitzag en waar ze terecht konden met vragen. “Iedereen wil dat alles soepel verloopt, maar dan moet daar eerst een systeem voor bestaan. De IT-afdeling was zelf ook bijvoorbeeld nog mensen aan het werven. Datzelfde gold voor de medische teams. Om ervoor te zorgen dat iedereen de juiste opleidingen kreeg, moest er ook eerst een leidinggevende zijn die dit onder zijn hoede nam”, zegt Baars.

Vallen en opstaan

Wekelijks zaten Baars en Mandema met een brede vertegenwioordiging van de organisatie om tafel om te structureren. “Waar lopen we tegenaan, hoe gaan we dit oppakken en wie is verantwoordelijk voor dit proces?”, schetst Mandema de hoofdvragen. “Het was een uitdaging voor iedereen, want niemand had ervaring met een vergelijkbaar project.”

“Soms hebben we zaken met handen en voeten moeten regelen. Zo ben ik regelmatig vijf á zes keer op één dag op en neer gelopen naar het UMC Utrecht om dingen te regelen op het gebied van IT of P&O”, zegt Baars. Het team liep bijvoorbeeld tegen digitale autorisaties aan. Welke artsen hebben toegang tot welke gegevens? “Toen bleek dat niemand die verantwoordelijkheid nog naar zich toe had getrokken en dat dit snel geregeld moest worden. We hebben het probleem dus direct opgepakt. Dat was belangrijk, want de kinderen kwamen tegelijk met hun arts over naar ons ziekenhuis. Er mocht dus echt helemaal niks misgaan.”

Praktische oplossingen voor ingewikkelde problemen

Om problemen te voorkomen, renden Mandema en Baars zich de laatste maanden voor opening bijna de longen uit het lijf. “In mei nam onze prioriteitenlijst enorme proporties aan. We zagen in hoe complex de situatie écht was. De snelste methode om ervoor te zorgen dat alle nieuwe personeelsleden direct aan de slag konden, was door alle benodigdheden handmatig in een Excel sheet in te voeren. Dat heb ik daarom éénmalig gedaan. Ik heb me een week lang opgesloten en voor elke individuele medewerker geïnventariseerd wat ze nodig hadden en of ze dat ook daadwerkelijk al hadden ontvangen. Na de opening hebben we dit structureel georganiseerd”, zegt Baars.

Deze uitdagende periode zorgde ook voor spannende momenten bij teams onderling. “Daar heeft IG&H een goede bemiddelende rol in gespeeld. Zij brachten mensen bij elkaar, met name als iets niet meteen geregeld was. Om te voorkomen dat deze situaties zouden verergeren, hebben we daarom puur gekeken naar de inhoud. Wie had welke zaken nodig en hoe kregen we dat zo snel mogelijk voor elkaar? Achteraf hebben we gekeken hoe de betrokken teams hun verantwoordelijkheden konden nemen, zodat deze structuren ook weer in één lijn kwamen met de praktijk”, zegt Mandema.

‘To do-lijstjes worden steeds korter’

Inmiddels is het centrum alweer een half jaar open. Tientallen kinderen worden dagelijks behandeld en begeleid door artsen, verpleegkundigen en pedagogen. Ze komen langs voor een dagbehandeling polikliniek bezoek of verblijven langere tijd in het ziekenhuis voor de zware onderdelen van de behandeling. In het laatste geval verblijft elk kind in een aparte geschakelde kamer met de ouders; een ouder-kind-eenheid genoemd.

De to do-lijstjes van Baars en Mandema worden steeds korter. “We bespreken nu hoe de organisatie zelf zaken op kan pakken. De echte hindernissen hebben we gehad; iedereen kan door het juiste team geholpen worden en ergens terecht voor vragen. Het ziekenhuis heeft inmiddels een eigen routine.”

Drie kansen voor meer chemie tussen ziekenhuis en MSB

Door | Gezondheidszorg, News

Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen ziekenhuizen en MSB wél doen om meer samen op te trekken? In dit artikel drie concrete kansen.

Dit artikel verscheen ook op Skippr.nl.

“De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren”, is één van de conclusies die NZa onlangs trok in de ‘Monitor integrale bekostiging’. De belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is.

In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Echter: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes – bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek – doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Daardoor is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Professionele gesprekspartner
Toch biedt het ontstaan van MSB veel potentie. Er is voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waardoor sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen.  Hoe verzilver je deze ontwikkeling als ziekenhuisorganisatie?

1. Startpunt: gedeeld en concreet beeld van de toekomst

Dat het zorglandschap verandert en daardoor ook de rol en positie van het ziekenhuis, is duidelijk. Over de invulling hiervan zijn verschillende smaken mogelijk. Hoe ziet dit zorglandschap er bijvoorbeeld uit en wat betekent dat concreet voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB?

Het MSB is nog bezig met productieplafonds, interne verrekenmodellen en de verdeling van medisch specialistische capaciteit. Een groot verschil met de bestuurders, die wat dat betreft soms al op een andere planeet staan.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen. Zo heeft IG&H in enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen. Wat betekenen ze bijvoorbeeld voor specifieke vakgroepen? Welke zorg verlenen we niet meer? Welke partnerships zijn belangrijk? Welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

2. Draaien aan dezelfde knoppen: de juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend management vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en om de zorg slim te organiseren. Het is van groot belang dat beide groepen aan dezelfde knoppen kunnen draaien, als het gaat om sturing. Op die manier kunnen ze concreet antwoord geven op uiteenlopende vragen. Zien we bijvoorbeeld de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

– Het voeren van het gesprek over “wanneer doe je het goed” en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.
– Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers ‘garbage in = garbage out’.
– Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

3. Van volumeprikkel naar risicodeling en ruimte creëren om te investeren

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico.

In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.

Prinses Máxima Centrum: van 11 werkstromen naar 1 opening

Door | Gezondheidszorg, News

Op 18 mei 2018 opende het Prinses Máxima Centrum zijn deuren. De aanloop naar deze opening was een bijzondere periode die niet zonder slag of stoot verliep. Vandaag de tweede blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Géén concessies over de openingsdatum en patiëntveiligheid”

“Het eerste wat ik deed was urgentie creëren,” vertelt Ben van Miltenburg, de overall transitiemanager die aan het eind van de zomer van 2017 bij het project werd betrokken. “Op bestuurlijk niveau werd de nood al gevoeld, maar dit was nog niet het geval in alle haarvaten van de organisatie. De boodschap naar iedereen was daarom tweeledig: we móeten opengaan op 18 mei en dan móet het veilig zijn voor de patiënten.”

Daarop klonk er een eenduidig geluid: met de toenmalige aanpak was dit niet haalbaar. Twee zaken waren nodig: overzicht en coördinatie. Op basis daarvan zou het mogelijk zijn om prioriteiten te stellen. De vraag was: waar beginnen we? Van Miltenburg: “Dat was het moment waarop IG&H in beeld kwam.”
“Een bordercollie die de kudde bij elkaar hield”

“Je moet je voorstellen dat het gebouw toen nog een lege betonnen doos was,” zegt Van Miltenburg. “Op ieder bedrijfskundig onderdeel was van alles nodig en er was niets beschikbaar.” Toen de urgentie daarvan eenmaal voelbaar was, stak iedereen de handen uit de mouwen: “Eén ding was duidelijk: we zouden de openingsdatum niet verzetten. Ik heb per week geturfd hoe vaak mensen riepen dat dit wel móest. Uiteindelijk heb ik 206 vinkjes gezet. En toch hebben we ons doel gehaald.”

De 11 werkstromen die zijn opgesteld – waaronder ‘hr en werving’, ‘zorgprocessen’, ‘compliance’, ‘finance & BI’ en ‘ICT’ – hebben hierin een grote rol gespeeld. “Deze waren bedacht als een soort fabriekjes die allemaal op het juiste moment output moesten leveren,” vertelt Bart van Sambeek, consultant bij IG&H. “In het begin hebben we een grondige inventarisatie gedaan van wat er nodig was voor een veilige opening. Deze informatie hebben we vervolgens vertaald naar mijlpalen, die we hebben verpakt in de 11 werkstromen. Zo wist iedereen wie wat wanneer ging oppakken.” Een ziekenhuisbedrijf functioneert alleen als alle radertjes goed op elkaar aansluiten, maar van nature is iedereen meer met zichzelf – met het eigen radertje – bezig dan met het samenspel. Wat we hebben gecreëerd is een exoskelet dat de organisatie-in-wording van het Prinses Máxima Centrum bij elkaar hield.

“Het model van de werkstromen zorgde er bovendien voor dat we 1 taal en 1 centraal sturend mechanisme hadden,” vult Van Miltenburg aan. “In de werkstromen deden mensen dát waarvoor zij verantwoordelijk waren.” In de opzet is er bewust voor gekozen om MT-leden aan te wijzen als leiders van de werkstromen: “Zij leiden immers ook de reguliere organisatie.”

“Als het transitieteam iets riep, gebeurde het”

“Uiteindelijk hadden we zo’n dertig tot veertig externe experts op uiteenlopende domeinen – zoals personeel & organisatie, ICT, bouw & inrichting en planning – die extra capaciteit en cruciale kennis leverden,” zegt Van Miltenburg. “IG&H heeft naast inhoudelijke kennis en ervaring ook de mensen geleverd om alles te helpen coördineren en realiseren.”

Volgens Van Miltenburg hielp dit enorm bij het halen van doelstellingen: “Als we samen met de consultants van IG&H iets riepen, dan gebeurde het. Dit kwam ook doordat ik kon optreden met het mandaat van de raad van bestuur. Iedereen binnen de organisatie honoreerde dit, want niemand wilde dat het centrum níet zou opengaan vanwege hem of haar.” Het herhalen van de kernboodschap bleek een sleutelelement tot succes: we móesten opengaan op 18 mei en dan móest het veilig zijn voor de patiënten. Die kernboodschap gaf focus in de veelheid van zaken die schreeuwden om aandacht en energie. We hebben telkens bekeken en benadrukt wat er minimaal nodig was om op 18 mei open te kunnen gaan. Dát hebben we met zijn allen gedaan.”

“Geen druk of controle, maar steun”

“Dat het zou lukken, wist ik zeker,” vertelt Van Miltenburg. “Daar heb ik nooit aan getwijfeld. Wel was het cruciaal dat de patiëntveiligheid geborgd was. Daarvoor hebben we minutieus naar de processen gekeken.”

Binnen de aanpak was er sprake van twee methodieken. Enerzijds verzorgde IG&H de mijlpalenplanning en rapportage, waardoor mensen precies konden zien wanneer doelen wel of niet werden gehaald. Anderzijds koos het transitieteam er uitdrukkelijk niet voor om controle of prestatiedruk centraal te stellen. We vroegen mensen niet waarom doelstellingen niet waren gehaald, maar wat zij nodig hadden om de doelen te bereiken. Dit hebben zij als steun ervaren. “Wat je merkt is dat mensen gewend zijn om te presteren binnen gestelde beperkingen. Maar we hadden te maken met een hele aparte – en tijdelijke – situatie waarin dat niet voldoende was. We vertelden dus niet wat sneller of beter moest. We droegen de middelen aan om te bewerkstelligen wat er moest gebeuren, ongeacht de beperkingen. Dat konden menskracht, informatie, alternatieven of besluiten zijn. Daarmee trokken we dat wat ‘op rood’ stond weer recht”, zegt Van Miltenburg.

Hij meent dat er altijd wel een oplossing ontstaat wanneer er gewerkt wordt met zoveel externe kennis en ervaring. “In hun eigen domein overzien mensen het geheel niet. Als we aan hen vroegen waarom iets niet op tijd was geleverd, bleken ze bijvoorbeeld heel vaak te denken dat het te duur was, terwijl de raad van bestuur bereid was om de benodigde extra middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast heeft het transitieteam ook druk uitgeoefend op de leveranciers: “Sommige apparaten hebben we maanden eerder laten invliegen dan gebruikelijk. Daarvoor is een bepaald creativiteitsgehalte nodig dat je in normale bedrijfssituaties niet hoeft te hebben.”

“Zonder het votingmechanisme hadden we het niet gered”

Een laatste element dat essentieel is geweest in de coördinatie was de votingsystematiek. Van Sambeek licht dit helder toe: “De werkstromen en onderdelen van een ziekenhuisorganisatie grijpen allemaal op elkaar in. Wanneer een werkstroom een besluit of mijlpaal wilde passeren met impact buiten de eigen werkstroom, moest dit ter stemming aan alle andere werkstromen worden voorgelegd. Zo kon iedereen aangeven of hij akkoord was of niet, waarmee we konden borgen dat alle radertjes op elkaar bleven aansluiten. Hierdoor moesten mensen dus nadenken en meebeslissen over zaken buiten hun eigen domein. Gezien de korte periode was het noodzakelijk om dit zo aan te pakken.”

“Zonder dat mechanisme hadden we het niet gered,” zegt Van Miltenburg. “Doordat iedereen vrijwel élk eindbesluit moest zien en goedkeuren, hebben we veel onaangename verrassingen en hiaten kunnen voorkomen. Daarnaast kon niemand in een later stadium ‘wegduiken’. Wanneer je overal over meebeslist, draag je immers ook de verantwoordelijkheid om conform de afspraken te leveren. Het votingmechanisme is dus echt van onschatbare waarde geweest!”

Fitte zorg: boodschap in 10 hoofdpunten

Door | Gezondheidszorg, News

In het boek komen deze koudwatervrees én de oplossing uitvoerig aan bod. Graag zou ik de overkoepelende boodschap in deze blog willen samenvatten in 10 hoofdpunten.

1. Verbetering bedrijfsvoering must voor waardegedreven zorg

Als waardegedreven zorg de ambitie van zorgorganisaties is, moeten zij serieus aan de slag gaan met de professionalisering van hun bedrijfsvoering. In ons boek hebben wij een groeimodel neergezet en de hoogste ambitie is om daar te komen. Dat betekent nogal wat voor je informatievoorziening, de kwaliteit van je administraties en het leiderschap. Zo moet je de gehele zorg van een patiënt met een bepaalde diagnose in beeld brengen – van huisarts tot nazorg – zodat je kostencalculaties, integrale procesanalyses en prognoses kunt maken. Het gaat over de muren van specialisten en afdelingen, wat geheel andere perspectieven vereist. Het creëren van zulke informatie kruist daarmee dwars door normale structuren heen. De huidige kwaliteit van de bedrijfsvoering van de ziekenhuizen staat hier ver van af.

2. De businesscase is positief

Wanneer je gaat sturen op prestaties, zorgt dit altijd voor meer inzicht – en daarmee voor betere kwaliteit en beheersbare kosten. Je kunt meer weloverwogen keuzes maken en weet aan welke ‘knoppen’ je moet draaien om te verbeteren met betrekking tot processen (je realiseert bijvoorbeeld een korte doorlooptijd), kwaliteit (de patiënttevredenheid kan toenemen) en financiën (er zijn minder geneesmiddelen nodig of je voorkomt een operatie). In mijn visie bepalen deze 3 factoren samen of je waarde levert.

3. Géén externe druk meer, daarin bestaat geen geloof

Zorgbestuurders, zorgverzekeraars en toezichthouders geloven niet in externe druk of externe veranderingen, zoals een wijziging van de bekostiging. Kwalitatief onderzoek heeft uitgewezen dat externe partijen geen gevoel van urgentie opwekken om te verbeteren in het sturen op zorgprestaties. Deze kunnen dan ook maar beter stoppen met het aanbrengen van veranderingen in het systeem. Dat leidt alleen maar af – én het kost zowel tijd als geld.

4. Maatschappelijke verantwoordelijkheid is geen doorslaggevende factor

Niemand voelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid dermate om dat gevoel te willen doorvoeren op prestatiesturing. In mijn hypothese was dit een van de belangrijkste argumenten. Deze uitkomst was in mijn ogen dan ook erg teleurstellend.

5. Fundamenten van bedrijfsvoering structureel veranderen

De fundamenten van de bedrijfsvoering liggen op het vlak van strategie, informatie, leiderschap, systeeminrichting en competente teams. ‘Pleisters plakken’ is geen oplossing en erover praten is niet meer nodig: we kennen de legacy en de complexiteiten. Wat we moeten doen is aan de slag gaan met het structureel veranderen van de fundamenten. Niet middels een enkel project, maar door te investeren en jezelf een nieuwe manier van werken aan te leren.

6. Samenwerken en partnerships

Elkaar (leren) begrijpen en gezamenlijke ambities daadwerkelijk realiseren in de ziekenhuisorganisatie: dát is belangrijk, zowel op de korte als lange termijn. Van VBHC-pilots die 7 jaar duren voordat je echt afspraken kan maken, moeten we af. Er dient meer risicospreiding, vertrouwen en transparantie tussen de partijen te komen. Ook is er een realistische ambitie met concrete doelen voor vandaag én morgen nodig.

7. Ziekenhuisbestuurders zijn aan zet, dus geef hen de ruimte

Belangrijke stakeholders, waaronder toezichthouders, moeten ziekenhuisbestuurders het comfort en de (financiële) ruimte geven om hierop te bouwen. De vereiste marges in de zorg moeten bijvoorbeeld realistisch zijn. Daarnaast dienen verzekeraars een ziekenhuis als partner te gaan zien, vooral wanneer veel verzekerden hier hun zorg krijgen. Het is essentieel om samen na te denken over het vormgeven van de zorg in de komende 20 jaar. Binnen het partnership moet een ziekenhuis tijd krijgen: rendement komt niet altijd in het eerste jaar. Daarom zijn een langetermijnvisie en -planning cruciaal.

8. Intrinsieke motivatie van de zorgorganisatie zélf

Bestuurders moeten een sterke eigen motivatie hebben om te willen verbeteren op prestatiesturing. Uit het onderzoek bleek dat er enkele veelgenoemde argumenten zijn om hiermee te beginnen: te weinig financiële middelen, behoefte aan kwaliteitsverbetering of innovatie en meer beheersing van prestaties.

9. Sturen op prestaties kun je op diverse manieren invullen

In tegenstelling tot wat veel mensen denken, gaat prestatiesturing niet om het vergroten van de administratieve lasten. Je geeft juist aan welke indicatoren je wel en niet belangrijk vindt, zodat je niet langer alles hoeft te registreren omdat je geen schifting hebt kunnen maken. Bij prestatiesturing gaat het om de balans in het sturen op kwaliteit, processen en financiën. Onze boodschap: trek je plan en begin.

10. De metafoor van koudwatervrees

Het is nogal wat om in een ijskoud wak te springen, maar daarna voel je je geweldig en fit. Zeker als je meerdere keren kopje onder gaat. Mensen die regelmatig in ijswater baden, zien zelfs een structuurwijziging optreden in hun lichaam: er gebeurt iets met de antioxidanten waardoor de weerstand groter wordt. De impact is niet incidenteel, maar structureel. Dat geldt ook voor prestatiesturing. Spring je enkele keren in het diepe en leg je zaken bloot die je aanvankelijk liever niet had willen weten, dan verbeter je de organisatie uiteindelijk fundamenteel. Je verandert haar wezenlijk, zodat zij niet meer teruggaat in ‘de oude stand’. Maar dan moet je natuurlijk wél de sprong wagen.

Ik vind het belangrijk om de discussie over prestatiesturing binnen de ziekenhuiszorg op gang te brengen. Hoe denk jij over het bovenstaande? Laat het me weten per mail f.keijzer@igh.nl

Boek: ‘Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing’

Door | Gezondheidszorg, News

Prestatiesturing in de gezondheidszorg: waarom zou je hiermee aan de slag moeten gaan?

Femke Keijzer, director health bij IG&H, ging op zoek naar het antwoord op deze vraag. Zij onderzocht de urgentie van en drijfveren achter het verbeteren op prestatiesturing. Haar bevindingen en adviezen verwerkte zij in haar boek Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing.

In het boek vind je:

  • Het antwoord van bestuurders en andere sectorprofessionals op de vraag: hoe vind jij dat ziekenhuizen moeten acteren?
  • Een beschrijving van het prestatiesturingstraject waaraan Femke heeft gewerkt bij het Erasmus MC.
  • Een theoretisch kader én een model dat houvast biedt.

Wat heb je concreet aan het boek?

Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing maakt duidelijk dat prestatiesturing écht niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Het boek is bedoeld voor iedereen die de zorg beter wil maken, of het nu gaan om kwaliteit of betaalbaarheid. Na het lezen van het boek kun je:

  • Problemen herkennen waar je tegenaan loopt bij het verbeteren van prestatiesturing;
  • De adviezen uit het boek toepassen in de praktijk;
  • De positieve businesscase van sturen op zorgprestaties uitleggen;
  • De boodschap meenemen naar je organisatie om samen een dialoog op gang te brengen;
  • De samenhang tussen de status quo en de te nemen stappen beter begrijpen.

Op naar een meer fitte bedrijfsvoering en prestatiesturing?

Lees hier ook de eerste blog over de publicatie.

Laat de samenvatting van het boek je op weg helpen. Of bestel Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing en ga direct actief aan de slag met prestatiesturing.

U kunt het boek bestellen via f.keijzer@igh.nl

Zorgverzekeraar: programma met slagkracht

Door | Casestudies, Gezondheidszorg

Wat wilde de klant?
Na een aanzienlijk verlies van het aantal verzekerden wilde deze zorgverzekeraar in korte tijd zijn prestaties op de zorgverzekeringsmarkt verbeteren.

 Wat was onze aanpak?
Allereerst voerden we een scherpe benchmarkanalyse uit op de prestaties. Vervolgens hielpen we onze klant een meerjarenprogramma in te zetten vanuit een breed draagvlak in de RvB en directie. Samen realiseerden we hierbij fundamentele doorbraken in labelstrategie, marktproposities, procesvoering, marketingaanpak en verkoopkanalen.

Wat hebben we bereikt?
Onze klant heeft zijn marktpositie duurzaam versterkt. Dit heeft zich vertaald in een stevige groei van de verzekerdenportefeuille. Tegelijkertijd hebben we samen een professionalisering van de organisatie gerealiseerd. Ook is er een stevige basis gelegd voor een ‘playing-to-win-cultuur’.

 Wat vond de klant?
“In de commerciële strategie zijn forse slagen gemaakt. Daarbij heeft onze organisatie, mede door de aanpak van IG&H, een enorme implementatie-inspanning en groot succes gerealiseerd.”