De organisatie van Prinses Máxima Centrum inrichten: ‘Talloze structuren stroomlijnen’

Door | Gezondheidszorg, News

“Gelukkig weet je vooraf niet waar je aan begint, dat is dan wel weer een voordeel”, grapt Dieneke Mandema terwijl ze terugblikt op afgelopen periode. Als Directeur Organisatie en HR was ze afgelopen anderhalf jaar medeverantwoordelijk voor de opbouw van het Prinses Maxima Centrum. Deze week de laatste blog van de reeks over de weg naar de opening van een uniek centrum.

Het centrum, gespecialiseerd in zorg, research en onderwijs op het gebied van kinderoncologie, opende 18 mei voor het eerst haar deuren. Op het moment van Mandema’s aantreden was er nog geen gebouw, nauwelijks personeel en structuur. Een unicum in de huidige markt en een uitdaging, zeker vanwege het personeelstekort in de zorg. “En wat is er mooier dan mee te mogen werken aan de missie ‘om alle kinderen met kanker te genezen met optimale kwaliteit van leven’?”

“We begonnen in november 2016 met een leeg blad papier. We hadden nieuwe personeelsleden nodig, waarvan veel verpleegkundigen. Tegelijkertijd konden we niet steunen op een bestaande bedrijfsstructuur; er was nog niet eens een gebouw. We stonden dus voor de uitdaging om binnen één jaar tijd een centrum op te starten en tegelijkertijd de basis van de organisatie te ontwikkelen. Vanwege het innovatieve karakter van het splinternieuwe centrum hebben we vaak het wiel opnieuw uitgevonden, afgestemd op de wensen van de kinderen en hun ouders”, vertelt Mandema.

Marketingcampagne om personeel aan te trekken

Zorgpersoneel is schaars. Om toch de noodzakelijke posities in te vullen, regelde het ziekenhuis een zogenaamde ‘wervingsfabriek’ in, gekoppeld aan een arbeidsmarktcampagne. “Wij hebben ons vacatureaanbod verkocht alsof het een product was.” De organisatie speelde in op de beleving van verpleegkundigen en zette de kinderen centraal in de campagne. Vervolgens werd deze onder de aandacht gebracht via social media. Dat bleek een groot succes. “Toen de campagne op kerstavond live ging, ontvingen we binnen een paar uur honderden reacties. Daar hadden we absoluut niet op gerekend, dus hebben we snel moeten bijschakelen om alle vragen te beantwoorden.”

‘Dit ziekenhuis heeft een unieke bedrijfsstructuur’

Mensen aannemen is één ding, maar om ze vervolgens te laten landen in een gestructureerde organisatie, is een tweede. “De grootste groepen begonnen op 1 en 18 mei. Tot dat moment werkten we op vijf verschillende locaties voor het Prinses Maxima Centrum. Zo hadden we een bouwkeet, een verdieping in het UMC Utrecht (Wilhelmina Kinderziekenhuis) en werkten we vanuit een kantoorpand in Zeist”, zegt Mandema. Het was geen optie om de bedrijfsstructuur  één-op-één te baseren op die van bestaande ziekenhuizen, legt ze uit. “Onze basisorganisatie is compleet anders. Bij ons gaan de kinderen niet naar de dokter, maar komen zij naar de kinderen. Het complete logistieke proces van het ziekenhuis is dus om het kind georganiseerd. Dat is uniek.”

Om ervoor te zorgen dat dit ambitieuze plan niet zou stranden in chaos, besloot Mandema IG&H in te huren. “Ik zie ze echt als een businesspartner die meedenkt en heel goed is in het uitwerken van processen. Ze kijken op een prettige manier naar wat er nodig is; actiegericht, maar met een menselijke maat. Een zakelijke consultant die alleen maar knopen doorhakt, gaat het niet redden. Dat past niet in ons centrum.”

Structuren in kaart brengen om processen soepel te laten lopen

Het in kaart brengen van de processen, waaraan extra complexiteit toegevoegd werd door de diverse locaties en hulpsystemen, was een uitdaging. “Ik zie Anouk nog staan met haar overzicht waarop alle mijlpalen rondom HR en werving stonden: ‘Nee, nee wacht! Ik heb iets anders! Jongens, even stil!'”, zegt Mandema over Anouk Baars, consultant bij IG&H. Al snel hingen diverse kamers vol met post-its. “Het document werd meters- en meterslang”, zegt Baars.

Het opstartende ziekenhuis maakte gebruik van verschillende technische systemen, onder andere van het UMC Utrecht, legt de consultant uit. “Inzicht in de processen was er nog niet, dus zijn we eerst alles maar gaan uitschrijven. Toen werd duidelijk dat er voor sommige functies wel dertig zaken geregeld moeten worden, voordat iemand kon starten met het verlenen van zorg of het doen van onderzoek.”

Op die manier werd onder andere inzichtelijk welke personeelsleden waar werden opgeleid, hoe de teamstructuur eruitzag en waar ze terecht konden met vragen. “Iedereen wil dat alles soepel verloopt, maar dan moet daar eerst een systeem voor bestaan. De IT-afdeling was zelf ook bijvoorbeeld nog mensen aan het werven. Datzelfde gold voor de medische teams. Om ervoor te zorgen dat iedereen de juiste opleidingen kreeg, moest er ook eerst een leidinggevende zijn die dit onder zijn hoede nam”, zegt Baars.

Vallen en opstaan

Wekelijks zaten Baars en Mandema met een brede vertegenwioordiging van de organisatie om tafel om te structureren. “Waar lopen we tegenaan, hoe gaan we dit oppakken en wie is verantwoordelijk voor dit proces?”, schetst Mandema de hoofdvragen. “Het was een uitdaging voor iedereen, want niemand had ervaring met een vergelijkbaar project.”

“Soms hebben we zaken met handen en voeten moeten regelen. Zo ben ik regelmatig vijf á zes keer op één dag op en neer gelopen naar het UMC Utrecht om dingen te regelen op het gebied van IT of P&O”, zegt Baars. Het team liep bijvoorbeeld tegen digitale autorisaties aan. Welke artsen hebben toegang tot welke gegevens? “Toen bleek dat niemand die verantwoordelijkheid nog naar zich toe had getrokken en dat dit snel geregeld moest worden. We hebben het probleem dus direct opgepakt. Dat was belangrijk, want de kinderen kwamen tegelijk met hun arts over naar ons ziekenhuis. Er mocht dus echt helemaal niks misgaan.”

Praktische oplossingen voor ingewikkelde problemen

Om problemen te voorkomen, renden Mandema en Baars zich de laatste maanden voor opening bijna de longen uit het lijf. “In mei nam onze prioriteitenlijst enorme proporties aan. We zagen in hoe complex de situatie écht was. De snelste methode om ervoor te zorgen dat alle nieuwe personeelsleden direct aan de slag konden, was door alle benodigdheden handmatig in een Excel sheet in te voeren. Dat heb ik daarom éénmalig gedaan. Ik heb me een week lang opgesloten en voor elke individuele medewerker geïnventariseerd wat ze nodig hadden en of ze dat ook daadwerkelijk al hadden ontvangen. Na de opening hebben we dit structureel georganiseerd”, zegt Baars.

Deze uitdagende periode zorgde ook voor spannende momenten bij teams onderling. “Daar heeft IG&H een goede bemiddelende rol in gespeeld. Zij brachten mensen bij elkaar, met name als iets niet meteen geregeld was. Om te voorkomen dat deze situaties zouden verergeren, hebben we daarom puur gekeken naar de inhoud. Wie had welke zaken nodig en hoe kregen we dat zo snel mogelijk voor elkaar? Achteraf hebben we gekeken hoe de betrokken teams hun verantwoordelijkheden konden nemen, zodat deze structuren ook weer in één lijn kwamen met de praktijk”, zegt Mandema.

‘To do-lijstjes worden steeds korter’

Inmiddels is het centrum alweer een half jaar open. Tientallen kinderen worden dagelijks behandeld en begeleid door artsen, verpleegkundigen en pedagogen. Ze komen langs voor een dagbehandeling polikliniek bezoek of verblijven langere tijd in het ziekenhuis voor de zware onderdelen van de behandeling. In het laatste geval verblijft elk kind in een aparte geschakelde kamer met de ouders; een ouder-kind-eenheid genoemd.

De to do-lijstjes van Baars en Mandema worden steeds korter. “We bespreken nu hoe de organisatie zelf zaken op kan pakken. De echte hindernissen hebben we gehad; iedereen kan door het juiste team geholpen worden en ergens terecht voor vragen. Het ziekenhuis heeft inmiddels een eigen routine.”

Drie kansen voor meer chemie tussen ziekenhuis en MSB

Door | Gezondheidszorg, News

Nu het participatiemodel definitief niet door lijkt te zetten rijst de vraag: wat kunnen ziekenhuizen en MSB wél doen om meer samen op te trekken? In dit artikel drie concrete kansen.

Dit artikel verscheen ook op Skippr.nl.

“De introductie van integrale bekostiging heeft er tot op heden niet toe geleid dat ziekenhuis en MSB samen de zorg slimmer en doelmatiger weten te organiseren”, is één van de conclusies die NZa onlangs trok in de ‘Monitor integrale bekostiging’. De belangrijke reden dat deze doelstelling niet van de grond komt is de afrekensystematiek tussen ziekenhuis en MSB, die in veel gevallen primair volume gedreven is.

In sommige gevallen zijn er aanvullende afspraken over kwaliteitsuitkomsten die in de afrekening worden meegenomen. Echter: artsen die werkzaam zijn voor het MSB, voelen de kosten die gerelateerd zijn aan hun keuzes – bijvoorbeeld geneesmiddelen, ligduur en diagnostiek – doorgaans niet in hun eigen portemonnee. Daardoor is het slim en doelmatig organiseren van zorg in tijden van personeelstekorten vooral de kopzorg van de bestuurders en managers van de ziekenhuisorganisatie gebleven.

Professionele gesprekspartner
Toch biedt het ontstaan van MSB veel potentie. Er is voor het ziekenhuisbestuur één aanspreekpunt ontstaan, waardoor sprake is van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel en een zekere gelijkgerichtheid van belangen.  Hoe verzilver je deze ontwikkeling als ziekenhuisorganisatie?

1. Startpunt: gedeeld en concreet beeld van de toekomst

Dat het zorglandschap verandert en daardoor ook de rol en positie van het ziekenhuis, is duidelijk. Over de invulling hiervan zijn verschillende smaken mogelijk. Hoe ziet dit zorglandschap er bijvoorbeeld uit en wat betekent dat concreet voor het ziekenhuis en de verschillende vakgroepen binnen het MSB?

Het MSB is nog bezig met productieplafonds, interne verrekenmodellen en de verdeling van medisch specialistische capaciteit. Een groot verschil met de bestuurders, die wat dat betreft soms al op een andere planeet staan.

Door gezamenlijk de strategische scenario’s te verkennen ontstaat een gedeeld beeld van de urgentie, de afwegingen en de kansen. Zo heeft IG&H in enkele regionale ziekenhuizen samen met het MSB concreet doorleefd wat de verschillende scenario’s betekenen. Wat betekenen ze bijvoorbeeld voor specifieke vakgroepen? Welke zorg verlenen we niet meer? Welke partnerships zijn belangrijk? Welke investeringen zijn nodig in technologie en (ICT-)infrastructuur? En welke zorg wordt intern verschoven naar een specialistisch verpleegkundige?

2. Draaien aan dezelfde knoppen: de juiste stuurinformatie

Medisch en bedrijfsvoerend management vormen samen een cruciaal team in het realiseren van de strategie en om de zorg slim te organiseren. Het is van groot belang dat beide groepen aan dezelfde knoppen kunnen draaien, als het gaat om sturing. Op die manier kunnen ze concreet antwoord geven op uiteenlopende vragen. Zien we bijvoorbeeld de juiste patiënten? Verlenen we de zorg in lijn met ons gekozen zorgmodel (bijv. wel / niet opereren, e-consult versus polibezoek, ligduur in ziekenhuis)? Benutten we onze kritieke resources goed en hoe gelukkig is ons schaarse personeel eigenlijk?

Om tot goede stuurinformatie te komen zien we in de praktijk drie succesfactoren:

– Het voeren van het gesprek over “wanneer doe je het goed” en wat wil je weten om hier te komen of nog beter te worden.
– Samen ontwikkelen met de verantwoordelijke: met een halffabricaat samen om tafel zitten om het beter te maken. Pas dan ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid om ook de kwaliteit van broninformatie te verbeteren, immers ‘garbage in = garbage out’.
– Transparantie en het kunnen downdrillen van informatie tot op patiënt- of medewerkerniveau.

3. Van volumeprikkel naar risicodeling en ruimte creëren om te investeren

Het is te kort door de bocht om te stellen dat medisch specialisten in het MSB met de huidige prikkels enkel gedreven zijn om omzet te maken en hun eigen winkel te bewaken. Echter, in het huidige samenwerkingsmodel draagt het MSB nauwelijks ondernemersrisico.

In het veld van management accounting is voldoende onderzoek gedaan om te stellen dat zonder de juiste prikkels het sturen op prestaties minder effectief is. De weg naar uitkomststuring die is ingeslagen biedt hier kansen. Laat de medisch en bedrijfsvoerend manager zelf een voorstel doen voor de uitkomsten waarop prestatieafspraken gemaakt kunnen worden en welke beloningsstructuur hierbij past. Zo kan met de ruimte die is gecreëerd een buffer worden gemaakt voor investeringen die nodig zijn in technologie en innovatie. Zodat de focus niet meer ligt op het verdelen van de opbrengsten, maar op de transitie naar de juiste zorg op de juiste plek.

Prinses Máxima Centrum: van 11 werkstromen naar 1 opening

Door | Gezondheidszorg, News

Op 18 mei 2018 opende het Prinses Máxima Centrum zijn deuren. De aanloop naar deze opening was een bijzondere periode die niet zonder slag of stoot verliep. Vandaag de tweede blog van een reeks, waarin we met betrokken experts de volgende vraag bespreken: hoe ging het centrum in ruim 8 maanden tijd van droom naar werkelijkheid?

“Géén concessies over de openingsdatum en patiëntveiligheid”

“Het eerste wat ik deed was urgentie creëren,” vertelt Ben van Miltenburg, de overall transitiemanager die aan het eind van de zomer van 2017 bij het project werd betrokken. “Op bestuurlijk niveau werd de nood al gevoeld, maar dit was nog niet het geval in alle haarvaten van de organisatie. De boodschap naar iedereen was daarom tweeledig: we móeten opengaan op 18 mei en dan móet het veilig zijn voor de patiënten.”

Daarop klonk er een eenduidig geluid: met de toenmalige aanpak was dit niet haalbaar. Twee zaken waren nodig: overzicht en coördinatie. Op basis daarvan zou het mogelijk zijn om prioriteiten te stellen. De vraag was: waar beginnen we? Van Miltenburg: “Dat was het moment waarop IG&H in beeld kwam.”
“Een bordercollie die de kudde bij elkaar hield”

“Je moet je voorstellen dat het gebouw toen nog een lege betonnen doos was,” zegt Van Miltenburg. “Op ieder bedrijfskundig onderdeel was van alles nodig en er was niets beschikbaar.” Toen de urgentie daarvan eenmaal voelbaar was, stak iedereen de handen uit de mouwen: “Eén ding was duidelijk: we zouden de openingsdatum niet verzetten. Ik heb per week geturfd hoe vaak mensen riepen dat dit wel móest. Uiteindelijk heb ik 206 vinkjes gezet. En toch hebben we ons doel gehaald.”

De 11 werkstromen die zijn opgesteld – waaronder ‘hr en werving’, ‘zorgprocessen’, ‘compliance’, ‘finance & BI’ en ‘ICT’ – hebben hierin een grote rol gespeeld. “Deze waren bedacht als een soort fabriekjes die allemaal op het juiste moment output moesten leveren,” vertelt Bart van Sambeek, consultant bij IG&H. “In het begin hebben we een grondige inventarisatie gedaan van wat er nodig was voor een veilige opening. Deze informatie hebben we vervolgens vertaald naar mijlpalen, die we hebben verpakt in de 11 werkstromen. Zo wist iedereen wie wat wanneer ging oppakken.” Een ziekenhuisbedrijf functioneert alleen als alle radertjes goed op elkaar aansluiten, maar van nature is iedereen meer met zichzelf – met het eigen radertje – bezig dan met het samenspel. Wat we hebben gecreëerd is een exoskelet dat de organisatie-in-wording van het Prinses Máxima Centrum bij elkaar hield.

“Het model van de werkstromen zorgde er bovendien voor dat we 1 taal en 1 centraal sturend mechanisme hadden,” vult Van Miltenburg aan. “In de werkstromen deden mensen dát waarvoor zij verantwoordelijk waren.” In de opzet is er bewust voor gekozen om MT-leden aan te wijzen als leiders van de werkstromen: “Zij leiden immers ook de reguliere organisatie.”

“Als het transitieteam iets riep, gebeurde het”

“Uiteindelijk hadden we zo’n dertig tot veertig externe experts op uiteenlopende domeinen – zoals personeel & organisatie, ICT, bouw & inrichting en planning – die extra capaciteit en cruciale kennis leverden,” zegt Van Miltenburg. “IG&H heeft naast inhoudelijke kennis en ervaring ook de mensen geleverd om alles te helpen coördineren en realiseren.”

Volgens Van Miltenburg hielp dit enorm bij het halen van doelstellingen: “Als we samen met de consultants van IG&H iets riepen, dan gebeurde het. Dit kwam ook doordat ik kon optreden met het mandaat van de raad van bestuur. Iedereen binnen de organisatie honoreerde dit, want niemand wilde dat het centrum níet zou opengaan vanwege hem of haar.” Het herhalen van de kernboodschap bleek een sleutelelement tot succes: we móesten opengaan op 18 mei en dan móest het veilig zijn voor de patiënten. Die kernboodschap gaf focus in de veelheid van zaken die schreeuwden om aandacht en energie. We hebben telkens bekeken en benadrukt wat er minimaal nodig was om op 18 mei open te kunnen gaan. Dát hebben we met zijn allen gedaan.”

“Geen druk of controle, maar steun”

“Dat het zou lukken, wist ik zeker,” vertelt Van Miltenburg. “Daar heb ik nooit aan getwijfeld. Wel was het cruciaal dat de patiëntveiligheid geborgd was. Daarvoor hebben we minutieus naar de processen gekeken.”

Binnen de aanpak was er sprake van twee methodieken. Enerzijds verzorgde IG&H de mijlpalenplanning en rapportage, waardoor mensen precies konden zien wanneer doelen wel of niet werden gehaald. Anderzijds koos het transitieteam er uitdrukkelijk niet voor om controle of prestatiedruk centraal te stellen. We vroegen mensen niet waarom doelstellingen niet waren gehaald, maar wat zij nodig hadden om de doelen te bereiken. Dit hebben zij als steun ervaren. “Wat je merkt is dat mensen gewend zijn om te presteren binnen gestelde beperkingen. Maar we hadden te maken met een hele aparte – en tijdelijke – situatie waarin dat niet voldoende was. We vertelden dus niet wat sneller of beter moest. We droegen de middelen aan om te bewerkstelligen wat er moest gebeuren, ongeacht de beperkingen. Dat konden menskracht, informatie, alternatieven of besluiten zijn. Daarmee trokken we dat wat ‘op rood’ stond weer recht”, zegt Van Miltenburg.

Hij meent dat er altijd wel een oplossing ontstaat wanneer er gewerkt wordt met zoveel externe kennis en ervaring. “In hun eigen domein overzien mensen het geheel niet. Als we aan hen vroegen waarom iets niet op tijd was geleverd, bleken ze bijvoorbeeld heel vaak te denken dat het te duur was, terwijl de raad van bestuur bereid was om de benodigde extra middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast heeft het transitieteam ook druk uitgeoefend op de leveranciers: “Sommige apparaten hebben we maanden eerder laten invliegen dan gebruikelijk. Daarvoor is een bepaald creativiteitsgehalte nodig dat je in normale bedrijfssituaties niet hoeft te hebben.”

“Zonder het votingmechanisme hadden we het niet gered”

Een laatste element dat essentieel is geweest in de coördinatie was de votingsystematiek. Van Sambeek licht dit helder toe: “De werkstromen en onderdelen van een ziekenhuisorganisatie grijpen allemaal op elkaar in. Wanneer een werkstroom een besluit of mijlpaal wilde passeren met impact buiten de eigen werkstroom, moest dit ter stemming aan alle andere werkstromen worden voorgelegd. Zo kon iedereen aangeven of hij akkoord was of niet, waarmee we konden borgen dat alle radertjes op elkaar bleven aansluiten. Hierdoor moesten mensen dus nadenken en meebeslissen over zaken buiten hun eigen domein. Gezien de korte periode was het noodzakelijk om dit zo aan te pakken.”

“Zonder dat mechanisme hadden we het niet gered,” zegt Van Miltenburg. “Doordat iedereen vrijwel élk eindbesluit moest zien en goedkeuren, hebben we veel onaangename verrassingen en hiaten kunnen voorkomen. Daarnaast kon niemand in een later stadium ‘wegduiken’. Wanneer je overal over meebeslist, draag je immers ook de verantwoordelijkheid om conform de afspraken te leveren. Het votingmechanisme is dus echt van onschatbare waarde geweest!”

Fitte zorg: boodschap in 10 hoofdpunten

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

In het boek komen deze koudwatervrees én de oplossing uitvoerig aan bod. Graag zou ik de overkoepelende boodschap in deze blog willen samenvatten in 10 hoofdpunten.

1. Verbetering bedrijfsvoering must voor waardegedreven zorg

Als waardegedreven zorg de ambitie van zorgorganisaties is, moeten zij serieus aan de slag gaan met de professionalisering van hun bedrijfsvoering. In ons boek hebben wij een groeimodel neergezet en de hoogste ambitie is om daar te komen. Dat betekent nogal wat voor je informatievoorziening, de kwaliteit van je administraties en het leiderschap. Zo moet je de gehele zorg van een patiënt met een bepaalde diagnose in beeld brengen – van huisarts tot nazorg – zodat je kostencalculaties, integrale procesanalyses en prognoses kunt maken. Het gaat over de muren van specialisten en afdelingen, wat geheel andere perspectieven vereist. Het creëren van zulke informatie kruist daarmee dwars door normale structuren heen. De huidige kwaliteit van de bedrijfsvoering van de ziekenhuizen staat hier ver van af.

2. De businesscase is positief

Wanneer je gaat sturen op prestaties, zorgt dit altijd voor meer inzicht – en daarmee voor betere kwaliteit en beheersbare kosten. Je kunt meer weloverwogen keuzes maken en weet aan welke ‘knoppen’ je moet draaien om te verbeteren met betrekking tot processen (je realiseert bijvoorbeeld een korte doorlooptijd), kwaliteit (de patiënttevredenheid kan toenemen) en financiën (er zijn minder geneesmiddelen nodig of je voorkomt een operatie). In mijn visie bepalen deze 3 factoren samen of je waarde levert.

3. Géén externe druk meer, daarin bestaat geen geloof

Zorgbestuurders, zorgverzekeraars en toezichthouders geloven niet in externe druk of externe veranderingen, zoals een wijziging van de bekostiging. Kwalitatief onderzoek heeft uitgewezen dat externe partijen geen gevoel van urgentie opwekken om te verbeteren in het sturen op zorgprestaties. Deze kunnen dan ook maar beter stoppen met het aanbrengen van veranderingen in het systeem. Dat leidt alleen maar af – én het kost zowel tijd als geld.

4. Maatschappelijke verantwoordelijkheid is geen doorslaggevende factor

Niemand voelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid dermate om dat gevoel te willen doorvoeren op prestatiesturing. In mijn hypothese was dit een van de belangrijkste argumenten. Deze uitkomst was in mijn ogen dan ook erg teleurstellend.

5. Fundamenten van bedrijfsvoering structureel veranderen

De fundamenten van de bedrijfsvoering liggen op het vlak van strategie, informatie, leiderschap, systeeminrichting en competente teams. ‘Pleisters plakken’ is geen oplossing en erover praten is niet meer nodig: we kennen de legacy en de complexiteiten. Wat we moeten doen is aan de slag gaan met het structureel veranderen van de fundamenten. Niet middels een enkel project, maar door te investeren en jezelf een nieuwe manier van werken aan te leren.

6. Samenwerken en partnerships

Elkaar (leren) begrijpen en gezamenlijke ambities daadwerkelijk realiseren in de ziekenhuisorganisatie: dát is belangrijk, zowel op de korte als lange termijn. Van VBHC-pilots die 7 jaar duren voordat je echt afspraken kan maken, moeten we af. Er dient meer risicospreiding, vertrouwen en transparantie tussen de partijen te komen. Ook is er een realistische ambitie met concrete doelen voor vandaag én morgen nodig.

7. Ziekenhuisbestuurders zijn aan zet, dus geef hen de ruimte

Belangrijke stakeholders, waaronder toezichthouders, moeten ziekenhuisbestuurders het comfort en de (financiële) ruimte geven om hierop te bouwen. De vereiste marges in de zorg moeten bijvoorbeeld realistisch zijn. Daarnaast dienen verzekeraars een ziekenhuis als partner te gaan zien, vooral wanneer veel verzekerden hier hun zorg krijgen. Het is essentieel om samen na te denken over het vormgeven van de zorg in de komende 20 jaar. Binnen het partnership moet een ziekenhuis tijd krijgen: rendement komt niet altijd in het eerste jaar. Daarom zijn een langetermijnvisie en -planning cruciaal.

8. Intrinsieke motivatie van de zorgorganisatie zélf

Bestuurders moeten een sterke eigen motivatie hebben om te willen verbeteren op prestatiesturing. Uit het onderzoek bleek dat er enkele veelgenoemde argumenten zijn om hiermee te beginnen: te weinig financiële middelen, behoefte aan kwaliteitsverbetering of innovatie en meer beheersing van prestaties.

9. Sturen op prestaties kun je op diverse manieren invullen

In tegenstelling tot wat veel mensen denken, gaat prestatiesturing niet om het vergroten van de administratieve lasten. Je geeft juist aan welke indicatoren je wel en niet belangrijk vindt, zodat je niet langer alles hoeft te registreren omdat je geen schifting hebt kunnen maken. Bij prestatiesturing gaat het om de balans in het sturen op kwaliteit, processen en financiën. Onze boodschap: trek je plan en begin.

10. De metafoor van koudwatervrees

Het is nogal wat om in een ijskoud wak te springen, maar daarna voel je je geweldig en fit. Zeker als je meerdere keren kopje onder gaat. Mensen die regelmatig in ijswater baden, zien zelfs een structuurwijziging optreden in hun lichaam: er gebeurt iets met de antioxidanten waardoor de weerstand groter wordt. De impact is niet incidenteel, maar structureel. Dat geldt ook voor prestatiesturing. Spring je enkele keren in het diepe en leg je zaken bloot die je aanvankelijk liever niet had willen weten, dan verbeter je de organisatie uiteindelijk fundamenteel. Je verandert haar wezenlijk, zodat zij niet meer teruggaat in ‘de oude stand’. Maar dan moet je natuurlijk wél de sprong wagen.

Ik vind het belangrijk om de discussie over prestatiesturing binnen de ziekenhuiszorg op gang te brengen. Hoe denk jij over het bovenstaande? Laat het me weten per mail f.keijzer@igh.nl

Boek: ‘Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing’

Door | Gezondheidszorg, News

Prestatiesturing in de gezondheidszorg: waarom zou je hiermee aan de slag moeten gaan?

Femke Keijzer, director health bij IG&H, ging op zoek naar het antwoord op deze vraag. Zij onderzocht de urgentie van en drijfveren achter het verbeteren op prestatiesturing. Haar bevindingen en adviezen verwerkte zij in haar boek Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing.

In het boek vind je:

  • Het antwoord van bestuurders en andere sectorprofessionals op de vraag: hoe vind jij dat ziekenhuizen moeten acteren?
  • Een beschrijving van het prestatiesturingstraject waaraan Femke heeft gewerkt bij het Erasmus MC.
  • Een theoretisch kader én een model dat houvast biedt.

Wat heb je concreet aan het boek?

Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing maakt duidelijk dat prestatiesturing écht niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Het boek is bedoeld voor iedereen die de zorg beter wil maken, of het nu gaan om kwaliteit of betaalbaarheid. Na het lezen van het boek kun je:

  • Problemen herkennen waar je tegenaan loopt bij het verbeteren van prestatiesturing;
  • De adviezen uit het boek toepassen in de praktijk;
  • De positieve businesscase van sturen op zorgprestaties uitleggen;
  • De boodschap meenemen naar je organisatie om samen een dialoog op gang te brengen;
  • De samenhang tussen de status quo en de te nemen stappen beter begrijpen.

Op naar een meer fitte bedrijfsvoering en prestatiesturing?

Lees hier ook de eerste blog over de publicatie.

Laat de samenvatting van het boek je op weg helpen. Of bestel Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing en ga direct actief aan de slag met prestatiesturing.

U kunt het boek bestellen via f.keijzer@igh.nl

Zorgverzekeraar: programma met slagkracht

Door | Casestudies, Gezondheidszorg

Wat wilde de klant?
Na een aanzienlijk verlies van het aantal verzekerden wilde deze zorgverzekeraar in korte tijd zijn prestaties op de zorgverzekeringsmarkt verbeteren.

 Wat was onze aanpak?
Allereerst voerden we een scherpe benchmarkanalyse uit op de prestaties. Vervolgens hielpen we onze klant een meerjarenprogramma in te zetten vanuit een breed draagvlak in de RvB en directie. Samen realiseerden we hierbij fundamentele doorbraken in labelstrategie, marktproposities, procesvoering, marketingaanpak en verkoopkanalen.

Wat hebben we bereikt?
Onze klant heeft zijn marktpositie duurzaam versterkt. Dit heeft zich vertaald in een stevige groei van de verzekerdenportefeuille. Tegelijkertijd hebben we samen een professionalisering van de organisatie gerealiseerd. Ook is er een stevige basis gelegd voor een ‘playing-to-win-cultuur’.

 Wat vond de klant?
“In de commerciële strategie zijn forse slagen gemaakt. Daarbij heeft onze organisatie, mede door de aanpak van IG&H, een enorme implementatie-inspanning en groot succes gerealiseerd.”

Value based health care: de weg naar succes

Door | Gezondheidszorg, News

Het is alweer ruim een decennium geleden dat het boek Redefining Health Care van prof. Michael E. Porter het levenslicht zag. Sindsdien is de aandacht vanuit de Nederlandse zorgsector voor value based healthcare (VBHC) ieder jaar toegenomen.

We weten dat het bij value based healthcare gaat het maximaliseren van de waarde van zorg voor de patiënt en het reduceren van de zorgkosten. Porter beschrijft de transformatie van de zorg naar value based healthcare aan de hand van zes deelagenda’s:

Vorig jaar, tijdens een werksessie met Michael Porter, hebben 25 besluitvormers uit de Nederlandse gezondheidszorg de eerste twee deelagenda’s als meest relevant en urgent bestempeld: de inrichting van de IPU’s en het meten van de uitkomsten.

Hierbij zien wij wel een aantal thema’s die aandacht behoeven:

  • Zorgorganisaties zijn veelal georganiseerd rondom specialismen en het vereist leiderschap om dit te doorbreken. Om integrated practice units in te richten moeten muren worden doorbroken en bestaande belangen (o.a. budgetten) worden losgelaten.
  • De bekostiging is een veelgehoord excuus. value based healthcare zou pas mogelijk zijn als de DOT-systematiek wordt hervormd. Gelukkig laten voorbeelden uit de praktijk zien dat er ook binnen het huidige stelsel veel mogelijk is.
  • De benodigde (uitkomst)indicatoren zijn niet of beperkt beschikbaar. Alhoewel de beschikbare stuurinformatie in zorginstellingen veelal nog niet op het gewenste niveau is, betekent dit echter niet dat je hier niks mee kunt.

Hoewel dit complexe thema’s zijn, worden deze al getackeld door een aantal Nederlandse zorgorganisaties. Zo zien we inmiddels steeds vaker integrated practices units ontstaan. Bijvoorbeeld bij Diabeter voor diabetes type 1 zorg en binnen de Nederlandse Obesitas Kliniek (NOK) voor patiënten met morbide obesitas. En ook in de bekostiging neemt het aantal gevallen waar op waarde wordt ingekocht de laatste jaren toe. Menzis is hierin koploper en past dit bijvoorbeeld toe voor een groot aantal aanbieders van staaroperaties en heup- en knie-artrosebehandelingen. Vanuit de ziekenhuizen heeft Santeon een voortrekkersrol gepakt in het value based healthcare gedachtegoed. Bijvoorbeeld door te starten met wat ze al wél meten, in plaats van te wachten totdat de hele indicatoren set beschikbaar is. Met een behapbare scope en een pragmatische aanpak weten de Santeon ziekenhuizen daarmee de eerste successen te boeken. Wij geloven dat dit de cruciale factoren zijn voor een succesvolle implementatie van value based healthcare.

Hoe vergroot je de kans op succes?

Een beperkte scope en organisatie op programmaniveau én op zorggebied zijn belangrijke succesfactoren voor een geslaagde start. De focus ligt bij veel organisaties voornamelijk op het, vaak ambitieus gestelde, einddoel en niet op de weg daarnaartoe. Enkele voorbeelden om pragmatisch te starten:

  • De hele organisatie hoeft niet te kantelen, je kunt per aandoening starten.
  • Begin met de informatie die voorhanden is en breidt deze indicatoren stapsgewijs uit.
  • Voer activity-based costing stapsgewijs in, door te beginnen met de grootste kostenposten. En kijk wat er in huis is. Het hoeft niet op de cent nauwkeurig; inschattingen zijn ook prima.

Goed leiderschap is essentieel

Om klein te beginnen moet er ruimte zijn om te veranderen, fouten te maken en hiervan te leren. Goed leiderschap is hierbij essentieel. Geef medewerkers een veilige omgeving om te experimenteren door ambitie uit te stralen en te geloven in het einddoel. Maar hoe zorgen we voor goed leiderschap, een gezonde ambitie en een veilige verbetercultuur? En hoe kunnen we dit optimaal gebruiken om value based healthcare écht te laten werken? Wij hebben de ambitie om de zorgsector hier concreet mee te helpen. Daarom delen we graag onze ervaringen en visie. En gaan we graag in gesprek met de sector, met u. De komende tijd behandelen we in een serie blogs de volgende onderwerpen.

Blog 1: De Pragmatische Start

Klein en pragmatisch beginnen is belangrijk om momentum te creëren. Geef de enthousiaste zorgprofessionals en bestaande initiatieven een podium. We beschrijven drie stappen om mee te starten, om te organiseren voor succes. Wat maakt deze start pragmatisch en daarmee haalbaar? Lees hiervoor het volgende blog.

Blog 2: De Datagedreven Prestatiedialoog

Hoe kom je van inzicht naar actie? Welk type gesprek moet er bij value based healthcare tussen professionals worden gevoerd? Hoe doe je dat? En wat is hier voor nodig?

Blog 3: Data en Inzicht

Data en inzicht: een belangrijke factor in value based healthcare. Niet voor niets één van de belangrijkste strategische deelagenda’s en tegelijkertijd een grote drempel. Wat is er voor nodig om de benodigde data te ontsluiten? En hoe presenteren we deze op een intelligente manier zodat het de prestatiedialoog faciliteert? Hoe kan data-analytics dit maximaal ondersteunen?

Blog 4: Onze toekomstvisie

Hoe mooi zou het zijn …

… als de patiënt kan meebeslissen in het zorgproces en regie heeft over zijn eigen gezondheid?

… als technologie maximaal wordt benut en artsen en managers door predictive (of zelfs al prescriptive) analytics worden ondersteund?

… als kennisdeling de norm is, onder artsen, onder zorgaanbieders en tussen onderzoek en de kliniek?

Boek ‘Fitte zorg’ komt uit: het ‘hoe’, ‘wat’ en ‘waarom’ van auteur Femke Keijzer

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

In de 16 jaar dat ik actief ben in de gezondheidszorg viel het mij steeds vaker op dat prestatiesturing in deze sector helemaal niet zo vanzelfsprekend is. Regelmatig stuitte ik op de vraag: ‘Waarom zou je hier eigenlijk mee aan de slag moeten gaan?’ Dat zorgde voor een dusdanige verwondering bij mij dat ik besloot om op onderzoek uit te gaan. Samen met Paulina Snijders, voormalig financieel directeur van het Erasmus MC. Onze bevindingen en adviezen hebben we verwerkt in het boek Fitte zorg: de stap naar gezonde sturing. In deze blog vertel ik je er graag meer over.

Totstandkoming: waarom een boek over prestatiesturing in de zorg?

Waar ligt de urgentie? Dat was de eerste vraag die rees. Mijn hypothese: het is maatschappelijk verantwoord om te verbeteren op prestatiesturing. Maar doorgaans blijkt dit niet een van de top 3-redenen te zijn. Veelvoorkomende drijfveren zijn bijvoorbeeld financiële verbetering en ondernemerschap (bestuurders of teams met een ambitie om te verbeteren). Begrijpelijk, maar ook jammer. Want naar mijn mening zou het maatschappelijke stuk wél een primaire motivatie moeten zijn.

Daarnaast komt er bij het implementeren en doorzetten van prestatiesturing ook het nodige kijken. Vaak gaat er bijvoorbeeld een cultuurverandering mee gepaard. Van ambitie naar realisatie gaan is in de praktijk dan ook niet altijd even gemakkelijk.

In de afgelopen 10 jaar is er bovendien weinig over dit onderwerp geschreven, terwijl daar wel een grote behoefte aan is.

De beslissing om er zelf een boek over te schrijven was snel genomen. Er bleken immers nog veel kansen te bestaan om prestatiesturing in de gezondheidszorg te verbeteren. Daaraan zou ik graag een steentje willen bijdragen.

Aanpak: van gesprekken naar fitte bedrijfsvoering

In het najaar van 2017 heb ik aan de hand van een gestructureerde vragenlijst een reeks gesprekken gevoerd. Met bestuurders en raad van toezichtleden, maar ook met zorgverzekeraars en wetenschappers. De hamvraag: hoe vinden zij dat ziekenhuizen moeten acteren?

Lang niet iedereen bleek te weten hoe een ziekenhuis precies stuurt op prestaties en welke impact prestatiesturing heeft. Draai je dus ergens aan een knop, zoals productiviteit, dan is het vaak niet duidelijk waar dit toe leidt. Wat ik merkte was dat mensen erg in een bubbel leven. Zorgverzekeraars, maar ook medisch specialisten opereren soms in een geheel andere wereld. Voor bestuurders is dit enorm complex.

Het Erasmus MC, waar ik aan een groot traject op het gebied van prestatiesturing werkte, heeft een belangrijke rol gespeeld in de totstandkoming van het boek. De voormalige financieel directeur, Paulina Snijders, gaf nog meer casuïstiek. Samen hebben we de case goed kunnen verwoorden. Daarnaast hebben we een theoretisch kader voor sturen op zorgprestaties en voor een fitte bedrijfsvoering neergezet.

Beoogde uitkomsten: wat heb je aan het boek?

Enerzijds hoop ik dat je in dit boek de problemen herkent waar je als bestuurder of beslisser in de zorg tegenaan loopt. In dat geval kun je gebruikmaken van de adviezen over punten waarop je moet doorpakken. Ook moet je beseffen dat het niet ingewikkeld hoeft te zijn: vaak gaat het om koudwatervrees. De businesscase is altijd positief. Anderzijds zou ik willen zeggen: verwonder je en neem de boodschap mee naar je organisatie. Het is mijn streven om een discussie op gang te brengen, zodat we de maatschappelijke verantwoordelijkheid met zijn allen gaan voelen. Dit kan de ruimte creëren die nodig is om gezamenlijk te gaan handelen en een volgende stap te zetten naar goede, betaalbare zorg.

Ten slotte hoop ik inzicht te bieden in de samenhang tussen bestaande bubbels, de status quo en de te nemen stappen. Het boek bevat een model dat houvast biedt. Als je dit gebruikt, zie je dat prestatiesturing eigenlijk helemaal niet ingewikkeld hoeft te zijn.

Auteur: wie ben ik en wat is mijn visie?

Als specialist op het gebied van (de transformatie van) financieel management in de zorg geef ik advies over complexe vraagstukken op het gebied van bekostiging, sturing en prestaties. Ik help bij het implementeren en realiseren van structurele veranderingen. Met meer dan 16 jaar advieservaring binnen de gezondheidszorg kan ik mijzelf zeker een sectorinsider noemen.

Na maandenlang intensief aan het boek te hebben gewerkt, kan ik één stellige conclusie trekken: het is hoog tijd voor alle ziekenhuizen, zorgverzekeraars en toezichthouders om concreet met dit onderwerp aan de slag te gaan en er is niet één best passende oplossing die voor alle ziekenhuizen werkt. Voor het boek ben ik met verschillende mensen de dialoog aangegaan. Die lijn zou ik graag willen doortrekken, juist nu de totstandkoming van het boek is voltooid. Waarom dit voor mij belangrijk is? Toen ik met schrijven begon, was ik op een punt in mijn leven beland waarop het cruciaal voor mij was om als consultant écht iets te zeggen te hebben. Ik vind dat ik het de sector verplicht ben om mijn kennis en ervaring te delen. En hopelijk prikkel ik eenieder voldoende om actief te streven naar een meer fitte bedrijfsvoering en prestatiesturing.

In mijn visie is deze boodschap niet meer dan logisch. Hoe zie jij dit? Lees het boek en oordeel zelf!

Laat de samenvatting van het boek je op weg helpen.

U kunt het boek bestellen via f.keijzer@igh.nl

Zorgvergelijkers nemen vlucht

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

Het wordt steeds gebruikelijker een zorgaanbieder online te beoordelen zodat patiënten hun aanbod kunnen vergelijken. In de Verenigde Staten hebben zorgvergelijkers al grote invloed op de patiëntenstromen. Ook in Nederland staan zorgaanbieders voor de keuze hoe slim in te spelen op deze ontwikkeling.

Nog nergens is het online vergelijken van zorgverleners zo invloedrijk als in de Verenigde Staten, waar zorgvergelijkers grote groepen patiënten volledig ondersteunen in het keuzeproces: van symptoom tot afspraak. Met hun geavanceerde diensten dragen ze bij aan de toegankelijkheid, betaalbaarheid en zelfs kwaliteit van zorg. Daardoor veranderen de patiëntenstromen.

Zorgvergelijkers in Nederland
In Nederland zijn vergelijkingssites in andere sectoren ook al gemeengoed. Een goed hotel vind je op Booking.com, een restaurant op Iens en een hypotheekadviseur op Independer. Opvallend genoeg kiezen veel patiënten een zorgaanbieder nog uit gewoonte en op aanraden van de huisarts, familie of vrienden. Uit eerder onderzoek blijkt dat veel patiënten zich wel bewust zijn van kwaliteitsverschillen in de zorg, maar dat zij door een gebrek aan betrouwbare informatie nog vaak kiezen voor een instelling die ze op een of andere manier al kennen. Maar zorgvergelijkers als ZorgkaartNederland groeien snel. Tezamen tellen de vergelijkers, naast Zorgkaart Nederland ook Independer, Zorgkiezer, al 700.000 beoordelingen en dat aantal neemt maandelijks met circa 10.000 waarderingen toe. Nieuwkomers als Solvo (van Funda) en Wisdoc gaan nog voor extra groei zorgen.
Op grond van de Amerikaanse cijfers valt te verwachten dat de vergelijkers het keuzeproces ook in ons land ingrijpend zullen veranderen. Verschillende onderzoeken geven percentages van tussen de 35 tot zelfs 70 procent van de Amerikaanse patiënten die vergelijkers raadplegen. En dat niet alleen om waarderingen te bekijken, maar ook om andere informatie te verzamelen. De volgende voorbeelden laten zien dat Amerikaanse vergelijkers in elke oriëntatiestap van deze patiënten een rol kunnen spelen.

Preventie
Al bij de eerste klachten kunnen patiënten terecht bij Healthgrades, een grote vergelijker met meer dan 30 miljoen bezoekers per maand. Door vragen te beantwoorden in een symptomenchecker krijgt de patiënt een eerste beeld van een mogelijke diagnose. Ook kan de patiënt op een forum terecht voor goede raad van andere patiënten. Hiermee kan onnodig doktersbezoek worden voorkomen. De patiënt kan desgewenst direct doorklikken om een lijst met passende aanbieders te openen.

Kwaliteit
Een andere vergelijker, Amino, baseert zijn advies niet alleen op beoordelingen, maar op een analyse van bijna 4 miljard zorgdeclaraties. Bij het advies houdt de site rekening met de ervaring van de arts met vergelijkbare patiënten vanuit de gedachte dat meer ervaring betere kwaliteit van zorg betekent. Amino houdt rekening met kenmerken van de patiënt zoals leeftijd en geslacht. Ook geeft de site met eigen data-analyses ongevraagd advies aan aanbieders om waar nodig de kwaliteit van zorg te verbeteren.

Prijzen
In de keuze voor een aanbieder is voor de patiënt naast kwaliteit ook de prijs van de behandeling belangrijk. Het is gebruikelijk dat vergelijkers de prijzen van een consult of behandeling tonen. De vergelijker van Amino biedt een tool om de totale kosten van een behandeling te berekenen. Natuurlijk gaat het in ons land grotendeels om verzekerde zorg, maar van de kosten die binnen het eigen risico vallen hebben patiënten nu vaak geen idee. Inzicht in de kosten van zorg vergroot ook het kostenbewustzijn van patiënten.

Prijs/kwaliteit
Bij vergelijker Vitals ontvangen patiënten een korting op de prijs bij gebruik van de ‘smartshopper’. De site of het callcenter helpt samen met de zorgverzekeraar om de beste aanbieder voor de persoonlijke situatie te kiezen. De vergelijker kan hiermee in potentie patiëntenstromen verleggen naar de kwalitatief hoogwaardige aanbieders en zo zorgkosten besparen. Naast een algehele verbetering van de kwaliteit van zorg, kan dit ook een positieve prikkel geven aan achterblijvende aanbieders om de kwaliteit van zorg verder te verbeteren.

Toegankelijkheid
De patiënt kan via de meeste vergelijkers direct een afspraak maken bij een zorgaanbieder. Handig is het directe inzicht in de opties en wachttijden. Dit is deels ook in Nederland mogelijk, maar nog niet zo actueel als bij ZocDoc. De 6 miljoen maandelijkse bezoekers kunnen hier vaak nog een gaatje voor een consult of behandeling vinden doordat een tijdslot direct vrijvalt wanneer een patiënt zijn afspraak afzegt. Zelfs de afspraken die op het laatste moment worden geannuleerd, worden zo nog opgevuld door andere patiënten. Hiermee reduceert de vergelijker de gemiddelde wachttijd voor de patiënt en verbetert het voor de aanbieder de toegankelijkheid en doelmatigheid.

Verzetten of omarmen
De opmars van zorgvergelijkers leidt ook tot een discussie over de waarde van de uitkomsten. In ons land gaat het vooral over privacy en de waarde van de beoordelingen, in de VS over de objectiviteit van vergelijkers door de advertentie-inkomsten en de verschillen in advies tussen vergelijkers. Soortgelijke discussies zien we ook in andere markten waar vergelijkers de dienst uitmaken en grote invloed hebben op het keuzegedrag. Voor patiënten is dit vaak geen reden om vergelijkers te mijden, zo blijkt uit het almaar groeiende aantal beoordelingen en bezoeken. Weinig patiënten vertrouwen blind op beoordelingen, maar zien ze als extra informatie naast het advies van de huisarts of bekenden. Daarom is het ook moeilijk te zeggen hoe groot het effect op de patiëntenstroom exact is. Uit een eerdere Harvard-studie van ZorgDoc data (Harvard_DigitizingDoctorDemandTheImpactOf_preview)  bleek wel dat bij een verbetering van een halve ster op een totaal van 5 sterren de kans op een afspraak bij deze aanbieder met 10 procent toeneemt. Er is dus zeker enig effect.

Voor zorgaanbieders is de vraag of zij op de opmars van vergelijkers moeten reageren en zo ja, hoe. In ons land zien we al voorbeelden van aanbieders die met een gerichte aanpak veel voordeel hebben van de vergelijkers. De zelfstandige klinieken sturen actief op online vergelijkers. Zij gebruiken de uitkomsten in de eerste plaats om de eigen medische staf scherp te houden en de patiëntenzorg waar nodig te verbeteren. Maar ook denken zij na over hun marketingcommunicatiestrategie richting patiënten. De hoge waarderingen zorgen voor meer instroom van nieuwe patiënten. Kleine verschuivingen hebben tezamen op de totale Nederlandse patiëntenstroom een groot effect.

Walter Kien, Senior Manager Health
IG&H Consulting & Interim

Luisteren naar de patiënt is een morele plicht met grote voordelen.

Door | Gezondheidszorg, News | Geen berichten

Belandt u als patiënt op de spoedeisende hulp van het Spaarne Gasthuis, dan krijgt u een polsbandje. Dat is handig want zo herkennen hulpverleners u als patiënt en aan de kleur zien zij hoe acuut uw klacht is. Via ZorgkaartNederland merkte het ziekenhuis echter dat dit bandje leidt tot onnodig veel stress bij patiënten. Patiënten interpreteren het als een opnamebandje en dachten dat zij in de kliniek worden opgenomen. Een eenvoudige maatregel zorgde voor een groot effect: bij het uitgeven van de bandjes vertellen triagisten de betekenis er nu altijd even bij.

Patiëntfeedback is een geschenk voor zorginstellingen.

Zelfs als patiëntfeedback ongevraagd, onterecht en onduidelijk is. De mening van de patiënt is bijzonder waardevol. Patiënten bekijken het gedrag vanuit een ander perspectief en zien daarom dingen die de behandelaar niet ziet. Ook beschikken patiënten over informatie waar de behandelaar nog niet over beschikt. Over ervaringen uit het verleden, over eerdere behandelingen en over lichaamssignalen. Feedback van de patiënt is een uiting van betrokkenheid en is voor de zorgaanbieder de bron om te leren en te groeien.

Toch maken nog te weinig zorginstellingen goed gebruik van middelen als ZorgkaartNederland en PROM’s. Om dit te veranderen is het van belang dat zorginstellingen de kwaliteitsdata gaan verbinden aan patiëntfeedback. Het goed inspelen op de wens van de patiënt kan leiden tot een hogere patiënttevredenheid, een hogere aantrekkelijkheid als instelling en zelfs een beter behandelresultaat. Luisteren naar de patiënt is een morele plicht met grote voordelen.

Stappenplan voor inrichten continue verbetercyclus

In drie stappen kunnen zorginstellingen een continue verbetercyclus inrichten. Dit begint met het optimaal verzamelen van patiëntfeedback en kwaliteitsdata voor de juiste doelgroepen, inhoud en kanalen. Vervolgens is er een gecoördineerd proces nodig om de feedback te bundelen en prioriteren naar verbeteractiviteiten. De laatste stap, en de moeilijkste, is het meekrijgen en helpen van de zorgprofessionals om daadwerkelijk te veranderen. Dit stappenplan lijkt eenvoudig op papier, maar is weerbarstig in de praktijk. IG&H Consulting heeft een overtuigende aanpak ontwikkeld om instellingen hierbij te ondersteunen, omdat wij ervan overtuigd zijn dat de zorg nog meer waardegedreven en patiëntgerichter kan worden.

Meer weten? Download hier het rapport Open Kaart voor een compleet beeld, of neem dan contact op met Walter Kien 06-29.56.52.08