IG&H breidt haar digitale transformatiepraktijk verder uit

Door | IG&H, News

Consultancybureau IG&H heeft in Portugal een zeer ervaren team van 30 specialisten op het gebied van OutSystems aan zich weten te binden, waaronder senior developers en enterprise cloud architecten. Het team staat onder leiding van Nuno Pacheco en heeft meer dan 10 jaar internationale ervaring op het gebied van ‘high productivity platforms’, zoals het toonaangevende OutSystems.

In Nederland werd tevens overeenstemming bereikt met Isengard Solutions, eveneens OutSystems platformspecialisten en -developers, om zich aan te sluiten bij IG&H. Met Isengard werd het afgelopen jaar al intensief mee samengewerkt, waarbij de software-expertise van Isengard en de businessexpertise van IG&H een winnende combinatie zijn gebleken bij het realiseren van impactvolle bedrijfsbrede transformaties.

“Onze relaties in retail, health en finance, willen sneller digitaliseren. Mobiele applicaties maar ook de vernieuwing van de core systems staan hierbij centraal. Middels ‘High Productivity Platforms’, zoals OutSystems, kunnen wij hen veel sneller en tegen lagere kosten innovatieve business oplossingen bieden”, aldus Jan van Hasenbroek, oprichter en managing partner IG&H.

“Het trackrecord van onze nieuwe collega’s in Portugal en de sectorexpertise van IG&H biedt ons de kans om versneld te groeien. Door de krachtenbundeling kunnen we onze klanten een design, build & run oplossing aanbieden en worden wij één van de belangrijkste technologie- & businesspartners van OutSystems in Europa’, aldus Martin Westra, directeur Isengard.

Beide entiteiten gaan verder onder de naam IG&H Platform Services. Inmiddels zijn er circa 100 hoogwaardige specialisten actief in het IG&H Technologie domein. Omdat verdere groei wordt voorzien opent IG&H in juni een nieuw kantoor in Lissabon en een opleidingscenter in Coimbra (Portugal).

Over Isengard Solutions:

Isengard Solutions richt zich op de ontwikkeling van innovatieve informatiesystemen op maat en biedt consultancy en ontwikkeldiensten aan gebaseerd op het OutSystems low code platform. Het jonge bedrijf is opgericht in 2017 en heeft zich afgelopen jaar snel ontwikkeld door de bouw van zowel mobile applicaties als end to end applicaties.

Over OutSystems:

OutSystems is het snelgroeiende en toonaangevende platform voor bedrijfsbrede applicaties. Het is meerdere jaren op rij uitgeroepen als ‘leader in Gartner’s Magic Quadrant’ voor Enterprise High Productivity Application Platforms as a Service’. Opgericht in 2001 in Lissabon en inmiddels actief in 52 landen en 22 industrieën. OutSystems is uniek doordat het de kracht van low code software ontwikkeling toepast op zowel mobile applicaties als bedrijfskritieke kernprocessen. Zie www.outsystems.com 

Over IG&H:

IG&H Group is actief op het gebied van consulting en technologie. Als sectorspecialist focust IG&H op retail, finance en gezondheidszorg. Het bedrijf telt inmiddels 260 betrokken professionals die helpen om organisaties de digitale transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. IG&H is erkend als ‘Great Place to Work’ en kent een zeer hoge Net Promotor Score van > 60.  Zie www.igh.com

IG&H Hypotheekupdate: Sterke krimp hypotheekmarkt in eerste kwartaal van 2019

Door | Bancair, Hypotheekupdate, News

Het aantal verstrekte hypotheken daalde de eerste drie maanden van 2019 sterk. Vooral het aantal starters en doorstromers daalde sterk, blijkt uit de hypotheekupdate van consultancybureau IG&H. “We zien nu ook een flinke afname van het aantal oversluiters. In 2018 was deze groep nog verantwoordelijk voor de groei van de hypotheekmarkt”, zegt Joppe Smit van IG&H.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

De gemiddelde hypotheeksom bedroeg in het eerste kwartaal van dit jaar €316.000; een stijging van 5,2 procent in vergelijking met dezelfde periode het jaar ervoor. Deze groei wordt voornamelijk veroorzaakt door de sterk stijgende hypotheeksom voor oversluiters. In de aankoopmarkt blijft de gemiddelde hypotheeksom nagenoeg constant.

Hypotheekomzet krimpt

De hypotheekomzet in het eerste kwartaal van 2019 bedroeg in totaal bijna €22 miljard; een krimp van 9,6 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2018 en de grootste sinds 2013. Ten opzichte van Q4 2018 was de daling zelfs 22,8%. Voorgaande jaren was de gebruikelijke daling in Q1 deels te verklaren door een verlaging van de maximale loan-to-value op de jaargrens en de extra groei in het vierde kwartaal die dit compenseerde. Van beide bewegingen is in dit jaar geen sprake. Smit: “De sterke daling die we nu zien is echt een trendbreuk na jarenlange groei. Zowel het relatief beperkte woningaanbod als de lastige positie van starters zijn daar debet aan.”

Groei van aandeel grootbanken

Het aandeel van de banken steeg met 2 procentpunt naar 64,1 procent. Deze groei is vooral afkomstig van de drie grootbanken, die hun gezamenlijke marktaandeel met 1,3 procentpunt zagen stijgen naar 51,3 procent. Ook regiepartijen zagen hun aandeel groeien: met 1 procentpunt naar 18,3 procent.

Geschreven door: Joppe Smit (Senior Manager), Lisa Klein Goldewijk (Banking Consultant) en Niels Roelofs (Banking Consultant).

Nederlandse retailers nog steeds hoger gewaardeerd dan Amazon en Alibaba

Door | IG&H, News, Retail, Retail

Coolblue heeft de beste klantervaring van Nederland, blijkt uit onderzoek van consultancybureau IG&H onder 2000 consumenten. Bijenkorf en Bol.com volgen op nummer twee en drie. Opvallend feit is dat in de top 5 geen buitenlandse winkelketens voorkomen. “Webshops als Amazon en Alibaba snappen de Nederlandse consument nog niet”, zeggen retailexperts Joris de Bruin en Evelien Kip van IG&H.

“Webshops als Amazon en Alibaba, die gezien worden als de grootste bedreiging van Nederlandse winkels, voldoen volgens het onderzoek nog niet aan de wensen van de consument. Ze worden vaak als onoverzichtelijk ervaren en het doen van een aankoop blijkt vaak onnodig complex of omslachtig. Dat komt mede door het feit dat ze onvoldoende aansluiten bij de behoeftes van de Nederlandse consument”, zegt retailexpert De Bruin. 

Uit het onderzoek blijkt dat winkelketens die zich onvermoeid focussen op persoonlijke aandacht, de juiste ambiance en het inspireren van de klant in de winkel, het meest gewaardeerd worden. “Online vertaalt zich dat door naar een gebruiksvriendelijke, aantrekkelijke website met een goede keuzehulp. Deze moet erop gericht zijn de consument van de juiste informatie te voorzien om snel en zorgeloos de beste keuze te kunnen maken. Zo creëer je een echt goede klantervaring. Coolblue doet dit uitstekend met goede filters, uitgebreide product reviews en top-10 keuzelijsten.”, zegt De Bruin. De top 3 wordt aangevuld door Albert Heijn en de Bijenkorf, die de consument weten te inspireren en voor een goede ambiance zorgen.

Een hoge waardering op het gebied van klantervaring is belangrijk. Winkelketens die hier hoog op scoren zien consumenten vaker terugkomen. Consumenten kopen ook meer en delen positieve ervaringen met vrienden en familie.

‘Consument heeft hoge verwachtingen bij dagelijkse boodschappen’

Opvallend is dat de supermarkten ook hoog scoren. “Consumenten maken geen onderscheid tussen ‘dagelijkse boodschappen’ of meer ‘incidentele’ aankopen. In beide gevallen heeft de consument onverminderd hoge verwachtingen”, zegt Kip. Qua verwachtingen staat AH.nl op nummer 4 en Jumbo op nummer 6.

Op plaats zeven staat voor het eerst een buitenlandse speler: Amazon. “Klantverwachtingen bij buitenlandse winkelketens zijn niet hoog gespannen. Vooral Alibaba scoort laag. Consumenten associëren het merk nog met lange lead-times en voordelige producten. De hilarische video’s op Youtube waarin nieuwsgierige consumenten met een miskoop verrast worden, bevestigen dat imago alleen maar”, zegt ze.

‘Consumenten verwachten weinig service bij low-end-retailers’

Blokker, Wehkamp en Action staan als retailer uit het goedkopere segment op nummer acht, negen en tien. “We zien het compleet tegenovergestelde als bij de retailers uit het duurdere segment; namelijk dat er geen goede klantervaring wordt verwacht. Of dat erg is, is maar de vraag. Eén consument gaf wellicht het beste antwoord: ‘Het gaat Action alleen om het aanbieden van de laagste prijs’. Als zij blijven voldoen aan hun sterke prijspropositie, zal het ze niet schaden. Als de algemene consumentenverwachtingen op het gebied van Customer Experience verder toenemen, is het echter de vraag of retailers zoals Action zich op tijd kunnen aanpassen”, waarschuwt De Bruin.

Opvallend is ook dat hooggewaardeerde webshops proberen om consumenten te verrassen. Als voorbeeld noemt De Bruin de Bijenkorf en Coolblue. “De Bijenkorf verpakt alle bestelde producten in een mooie doos en doen daar een strik omheen voor een premium shop ervaring. Coolblue gooit het over een andere brug en voorziet de verpakkingen van tips of een goede dosis humor. Het zijn dit soort kleine details die de consument positief verrassen. Het overtreft de verwachtingen en dat is cruciaal voor een webshop om zich te onderscheiden in de markt.

Geschreven door: Evelien Kip (Consultant Retail) and Joris de Bruijn (Manager Retail).
Photo: Coolblue

Bas Leerink: Samenwerking is de nieuwe uitdaging voor de gezondheidszorg

Door | Gezondheidszorg, News

Het zorglandschap is in beweging. Derde partijen doen hun entree, de sector zoekt naar meer onderlinge eenheid en voelt tegelijkertijd de noodzaak tot specialisatie. Hoe vindt de branche een balans? IG&H Healthpartner Bas Leerink geeft zijn visie op vijf grote uitdagingen.

Leerink trad in januari aan als partner in de sector Health bij IG&H. Eerder was hij bestuursvoorzitter bij het Medisch Spectrum Twente, waar hij veel lof oogstte nadat hij de instelling uit zwaar weer leidde en transparanter maakte. Ook werkte hij in het verleden als bestuurder bij Zorgverzekeraar Menzis.

  • Het zorglandschap is erg gefragmenteerd. Wat moet er gebeuren om meer eenheid te creëren?

In ons zorgsysteem hangen veel zaken van elkaar af. De overheid bepaalt veel, maar ook ziekenhuizen en verzekeraars hebben veel invloed. Ik zou graag zien dat al deze partijen nauwer samenwerken, samen prioriteiten bepalen en daarop een koers uitzetten. Op dit moment gebeurt dit naar mijns inziens te weinig.

Sinds begin dit jaar ben ik toekomstverkenner voor de provincie Flevoland. Ik ben aangesteld om een visie op de zorg in de provincie vanaf 2020 te formuleren. We zitten er als IG&H niet om een analyse te doen wat er allemaal fout is gegaan tijdens het faillissement, maar hoe we de neuzen weer dezelfde kant op kunnen krijgen. Je ziet dat er veel schade is toegebracht aan de onderlinge verhoudingen tussen gemeenten, huisartsen, verzekeraars en specialisten. Ze hebben elkaar nodig om patiënten goed te kunnen helpen, maar kunnen elkaar momenteel niet vinden.

Ik zie het als de rol van IG&H om dat toch weer mogelijk te maken. Samen met alle betrokken partijen bekijken we hoe we het verleden achter ons kunnen laten en weer kunnen focussen op de zorg voor de patiënt. Daar doen we het uiteindelijk voor, niet om een instelling in stand te houden. Ik ben iemand die op zoek is naar harmonie en verbinding in organisaties en vind het daarom ook fijn om daar een bijdrage aan te leveren.

  • Afgelopen zes jaar was je als ziekenhuisdirecteur intensief betrokken bij Value Based Healthcare-projecten. Wanneer is deze methode nuttig voor zorginstellingen?

Door de focus op wetten en kosten verliezen we in de zorg nog wel eens uit het oog hoe we de branche systematisch kunnen verbeteren. De Value Based Health Care-methode zet de patiënt weer centraal in de organisatie. Je moet bestuurders of managers niet vragen om over dit onderwerp na te denken, want patiënten en professionals kunnen dit zelf veel beter. Als bestuur moet je helpen om deze verbeteringen te zien en door te voeren.

In mijn vorige functie, hebben we Value Based Health Care (VBHC) gebruikt als verbindingsmiddel tussen 7 ziekenhuizen in Santeon-verband. We waren in staat om multidisciplinaire teams te creeren die de uitkomsten en kosten verbeterden voor patiënten in zeven ziekenhuizen voor 11 medische aandoeningen. De verbeteringen waren significant!

Niet iedereen is ervan overtuigd dat VBHC de manier is waarop zorg moet worden vormgegeven. Uiteraard is het geen oplossing voor alle problemen, maar het is absuluut een zeer krachtige manier om de resultaten voor patienten te verbeteren. IG&H kan toegevoegde waarde creëren door mensen in deze discussie samen te brengen. Ook kunnen we verbeteringsdashboards fasciliteren vanuit de diverse systemen die in ziekenhuizen worden gebruikt.

  • Een ander actueel onderwerp is de roep om specialisatie in de zorg. Hoe kijk je daar tegenaan?

In elke bedrijfstak die zich verder ontwikkelt ontstaat de roep om specialisatie. Dat is nu ook het geval in de zorg. Een belangrijke vraag in dit debat is of het mogelijk is om als bestuur van een zorgorganisatie alle onderdelen die onder jouw verantwoordelijkheid vallen goed tot hun recht te laten komen. Kunnen deze specialisaties zich ontwikkelen volgens de laatste state-of-the-art standaarden?

Veel bestuurders geloven dat het mogelijk is om je als ziekenhuis in diverse onderdelen te specialiseren. Ik denk dat dit uiteindelijk niet haalbaar is. Kijk bijvoorbeeld naar het vakgebied pathologie. Daarvoor word je inhoudelijk opgeleid; dat is een vak. Tegelijkertijd is dit beroep erg in ontwikkelingen door technische mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld digitalisering of nieuwe moleculaire mogelijkheden om de diagnostiek goed te doen. Ik denk niet dat het mogelijk is dat ieder ziekenhuis aan de voorkant van die nieuwe ontwikkelingen kan staan en deze aan patiënten kan bieden.

  • Tegelijkertijd zie je dat steeds meer commerciële partijen gespecialiseerde onderwerpen van de zorg overnemen. Hoe moeten ziekenhuizen daarmee omgaan?

We zien nu al dat bepaalde laboratoria met elkaar samenwerken en op die manier hun specialismen bundelen. In de toekomst zullen er meer van dit soort nieuwe partijen ontstaan, misschien zelfs wel vanuit het buitenland.

Deze ontwikkeling komt eraan en brengt een aantal vragen met zich mee. Ziekenhuizen zijn geen eigenaar meer van deze organisaties. Dat is nieuw – en spannend – in de zorg. Hoe komen ziekenhuizen en andere bedrijven tot een aanbod en op welke wijze is samenwerking productief? Het is van belang dat uitdrukkelijk gekeken wordt naar de lange termijn en waarde voor de patiënt.

  • Je ziet dat e-health een steeds grotere rol gaat spelen in de gezondheidszorg. Hoe moet de branche daarop inspelen?

Je ziet dat ziekenhuizen nu al stappen zetten in deze richting. Ze bouwen bijvoorbeeld een patiëntenportaal, waardoor medische informatie als bloeduitslagen thuis toegankelijk zijn. Op die manier is het mogelijk om als patiënt je eigen zorgproces te volgen.

Grote techspelers verzamelen ook verschillende gegevens, zoals de stappenteller van Apple. Deze informatie kan gekoppeld worden aan een persoonlijk platform waardoor gezondheidstrends inzichtelijk zijn.

Ik denk dat het niet lang meer zal duren voordat dit soort trends alom vertegenwoordigd zijn. Op dit moment zijn ziekenhuizen nog niet in staat om daarop in te spelen. Ze zitten vast in allerlei ICT-systemen en pakketten die ons interne processen voorschrijven.

Als zij niet op tijd op deze ontwikkelingen inspelen, worden ze ingehaald door de grote spelers en verliezen ze de regie. Daarom is het belangrijk dat ze nu al nadenken over manieren om ook op technologisch gebied de klant centraal te zetten.

Er zijn verschillende manieren waarop dat mogelijk is. Bij IG&H zijn we heel groot voorstander van platformtechnologie. Daardoor is het mogelijk om een flexibele schil rondom de bestaande ICT-structuur te leggen, zodat snelle en effectieve applicaties ontwikkeld kunnen worden. Daardoor beheers je de kosten en behoud je als instelling de regie.

Leiderschap is de sleutel voor het succesvol realiseren van wendbaarheid

Door | News, Organisatie transformatie

Agile is hip; veel organisaties hebben de werkwijze dan ook omarmd. Echter: steeds vaker blijkt het niet de verwachte wendbaarheid en deliverykracht te realiseren. “Agile werken betekent: nóg meer meetings in mijn agenda!”, klagen directies in corporate Nederland. Werknemers ervaren daarentegen op hun beurt weer geen betrokkenheid van leidinggevenden. Wat gaat er mis?

Veel organisaties waar frustratie leeft over de Agile werkmethoden hebben één ding gemeen: ze werken ‘fake-Agile’. Terwijl teams in korte sprints werken, passen directie en management hun eigen manier van werken niet aan. Ze blijven grote projecten initiëren met wisselende teamsamenstellingen, om ze vervolgens te besturen vanuit budgetten, micromanagement en deadlines.

Zonde, want als Agile écht omarmd en gedegen geïmplementeerd wordt, heeft het veel voordelen ten opzichte van de traditionele (“waterval”) manier van werken. Doordat er frequent een gereed product gevalideerd wordt, zorgt deze methodiek voor een snellere time to market en wendbaarheid. Ook ervaren teams meer werkplezier.

De rol van het leiderschap is cruciaal

Door het ontbreken van een gemeenschappelijke way of working tussen leiderschap en delivery teams, blijven deze op de oude manier aangestuurd worden. En dat terwijl de Agile-filosofie een andere manier van leiderschap vereist. Dat schuurt en de frustratie van beide kanten is een logisch gevolg.

Als een organisatie écht Agile werkt, moet ook het leiderschap haar gedrag en leiderschapsstijl aanpassen. Vijf tips uit de praktijk voor meer Agile leiderschap:

1.   Beslis bewust en koppel het aan de belangrijkste prioriteit

Het besluit om Agile te gaan werken is een transformatie die een gedragsverandering vraagt van íedereen, op elk niveau. Ben je écht bereid deze route in te slaan en het offer te brengen om eerst minder efficiënt te worden voordat je wendbaarder wordt? Doorleef de methode grondig en koppel het aan de belangrijkste prioriteit van de organisatie om te laten zien dat er geen weg terug is.

2.   Gun jezelf hulp en houd vol 

Transformeren is complex en zodra het spanend wordt, steken oude patronen snel de kop op. Verandering is nu eenmaal weerbarstig en gaat gepaard met tegenslagen. Houd dus vol waar anderen opgeven. Waar Agile coaching in de delivery teams gebruikelijk is, worden leiders dat veel minder. Agile teams leiden is wezenlijk anders dan regulier waterval-lijnmanagement. Daarbij is het enorm moeilijk om jarenlang aangeleerd en vertoond waterval-leiderschap te veranderen. Gun jezelf daarom een coach!

3.   Maak teams succesvol

In een Agile organisatie zijn multidisciplinaire delivery teams dé succesfactor om wendbaarheid te realiseren. Leiders hebben zodoende als belangrijkste taak om teams succesvol te maken. Geef teams kaders (guidance) waarbinnen zij zich autonoom kunnen acteren. Ontwikkel de teams tevens in het zelfstandig nemen van besluiten. Challenge vervolgens op het realiseren van outcome in plaats van output. Daarnaast is het ook belangrijk om betrokkenheid te tonen door aanwezigheid in sprintreviews. Dit zijn dé momenten om gevoel te krijgen bij de delivery en om nieuwe inzichten mee te geven aan teams.

4.   Stimuleer experimenteren en klantvalidatie

In veel corporates heerst een aversie voor risico en is “first time right” zover doorgevoerd dat ook innovaties en nieuwe functionaliteiten pas gereleast worden als deze 100% gereed zijn. Dit staat haaks op de Agile filosofie en deze oude manier van denken frustreert delivery teams en wendbaarheid. Stimuleer daarom experimenteren en het valideren van nieuwe functionaliteiten bij gebruikers.

5.   Lef tonen moet moed 

Durf fouten te maken; toon moed. De verschillende manieren van werken in dezelfde organisatie, waterval vanuit het leiderschap en Agile vanuit de delivery teams, moet moed doorbroken worden. Het leiderschap zal hierin de eerste stap moeten zetten. Zij zullen elkaar en hun direct-reports moeten aanspreken om ander gedrag te vertonen, zowel top down als bottom-up.

Mede door de technologische ontwikkelingen zal het tempo waarin bedrijven zichzelf zullen moeten aanpassen aan nieuwe marktsituaties alleen maar verder toenemen. Verandering is de enige constante, Agile is here to stay en terug naar waterval is niet aannemelijk. Leiders die niet wendbaar zijn zullen worden ingehaald. Het is tijd dat zij zelf Agile worden.

IG&H opnieuw uitgeroepen tot Best Workplace 2019

Door | IG&H, News

IG&H is opnieuw uitgeroepen tot Best Workplace 2019. Het consultancybureau behaalt de top 10 in de categorie ‘middelgrote werkgevers’. De organisatie scoort onder andere uitzonderlijk hoog op kameraadschap. 97% ervaart een familie- of teamgevoel. 99% gaf aan de werksfeer als ‘vriendelijk’ te omschrijven.

IG&H biedt end-to-end transformaties aan op het gebied van Finance, Health en Retail. Het consultancybureau werkt onder andere voor Bol.com, ING en het Princes Maxima Centrum.

‘Hechte groep mensen met enorme drive’

De hoge mate van kameraadschap tussen collega’s maakt de organisatie uniek. In het onderzoek scoort de organisatie 97% op deze dimensie. Werknemers geven aan zichzelf te kunnen zijn, ervaren een sociaal vriendelijke en gastvrije sfeer en teamgeest. “Nergens vind je bij zo’n grote groep mensen deze enorme drive en ambitie om het verschil te maken in combinatie met een zeer hechte onderlinge vriendschap”, zegt een consultant in het onderzoeksrapport.

De organisatie stimuleert vriendschap tussen collega’s onder andere door vier keer per jaar een meerdaags company event te organiseren waarin ‘fun’, ‘training’ of ‘inspiratie’ centraal staat. Ook worden sportieve initiatieven vanuit medewerkers aangemoedigd. Vorig jaar bedacht een groep medewerkers het plan om deel te nemen aan een halve triatlon in Portugal. Uiteindelijk heeft ongeveer de helft van de organisatie deelgenomen en is een deel naar Portugal afgereisd om collega’s aan te moedigen.

Optimaal groeien vanuit een veilige basis

De organisatie gelooft dat tevreden werknemers, tevreden klanten opleveren. Ontwikkeling en groei van medewerkers staat voorop. Om mensen optimaal uit te kunnen dagen, is een veilige basis nodig. 84% van de medewerkers onderschrijft dat ze dit bij IG&H ervaren.

Om deze basis te versterken en tegelijkertijd medewerkers voldoende uit te dagen, werkt IG&H samen met de IMD Business School. Alle leidinggevenden volgen het intensieve High Performance Leadership Program bij IMD. Daarnaast heeft het opleidingsinstituut in samenwerking met IG&H een driedaagse cursus ontwikkeld op het gebied van persoonlijk leiderschap. Hierin krijgen medewerkers onder begeleiding van een coach inzicht in hun gedrag en hoe zij worden beïnvloed door ervaringen uit het verleden. De coaches zijn collega’s die zelf het High Performance Leadership Program bij IMD hebben gevolgd.

Het is uniek dat een middelgroot bedrijf zoveel tijd en geld steekt in de opleiding van personeel. De business school uit Zwitserland heeft om die reden IG&H opgenomen als case study in hun trainingsprogramma. Als IMD-alumni gelden onder andere Mark Rutte, Paul Bulcke (oud-CEO Nestlé) en Ian Charles Steward (Wired).

Over IG&H

IG&H is actief in de financiële, retail- en gezondheidssector. Het advies- en implementatiebureau helpt vanuit de vestiging in Utrecht om organisaties de transformatie naar radicale klantgerichtheid te maken. Daarbij stellen zij hoge eisen aan zichzelf en aan hun werkwijze. Met diepgaande kennis en een persoonlijke benadering nemen zij hun klanten aan de hand om ze te helpen de sector te verbeteren.

Over Great Place to Work

Great Place to Work benoemt elk jaar organisaties die bovengemiddeld goed scoren als werkgever. Deze ‘Best Workplaces’ worden op 58 stellingen getoetst die te maken hebben met vertrouwen, trots en plezier. Tevens wordt er gekeken naar negen thema’s in het werkgeversbeleid, waaronder onboarding, ontwikkeling en beloning. In totaal deden dit jaar 38.000 medewerkers van 140 verschillende organisaties mee aan de verkiezing en het bijbehorende onderzoek.

IG&H Hypotheekupdate: Hypotheekomzet bereikt recordhoogte ondanks daling verstrekte hypotheken

Door | Bancair, Hypotheekupdate, News

De totale hypotheekomzet groeide in 2018 van 101 miljard euro naar een recordhoogte van 106 miljard euro. Dit blijkt uit de Hypotheekupdate van consultancybureau IG&H. Ten opzichte van het vierde kwartaal in 2017 krimpt het aantal verstrekte hypotheken echter fors (8,7 procent), de grootste afname sinds het vierde kwartaal van 2013. De volledige groei in de hypotheekmarkt is hierdoor afkomstig van mensen die niet van woning wisselen.

Lees hier de hele hypotheekupdate.

Ook het aantal verstrekte hypotheken daalde met 2,1 procent in 2018 naar een totaal van 346.000. De gemiddelde hypotheeksom groeide juist met 7,2 procent naar 306.000 euro, de hoogste ooit. Terwijl het aantal verstrekte hypotheken aan starters (-12 procent) en doorstromers (-8 procent) daalde, steeg het aandeel van oversluiters juist van 78.000 naar 96.000 (+23 procent) in 2018. “Hiermee is het aantal oversluiters hoger dan ooit tevoren”, zegt Joppe Smit, senior manager bij IG&H. “Dit wijst erop dat hypotheekverstrekkers er niet goed in slagen om bestaande klanten aan zich te binden.”

Laagste groei hypotheekomzet vierde kwartaal sinds 2011

In het vierde kwartaal van 2018 bedroeg de totale hypotheekomzet 28 miljard euro; een stijging van 2,2 procent ten opzichte van het voorgaande kwartaal, maar tegelijkertijd ook de laagste groei in het vierde kwartaal sinds 2011. Oversluiters zijn het laatste kwartaal verantwoordelijk voor 8,4 miljard euro van de totale hypotheekomzet. Het aandeel onder starters (€5,9 miljard) en doorstromers (€13,8 miljard) krimpt op jaarbasis met respectievelijk twaalf en vijftien procent. Smit: “In voorgaande jaren zagen we vaak een extra groei van de markt in het laatste kwartaal. Die blijft dit jaar grotendeels uit. Hierbij spelen de algemene daling van het aantal verstrekte hypotheken en een minder sterke groei van de hypotheeksom een rol. Daarnaast was er in vorige jaren een verlaging van de maximale leencapaciteit op de jaargrens, die in het laatste kwartaal voor extra volume zorgde. Die verlaging is er dit jaar niet geweest.”

Krimp aandeel grootbanken

Het aandeel van de grootbanken is in het vierde kwartaal met bijna twee procent gedaald naar vijftig procent, het laagste punt in drie jaar. Ook het marktaandeel van verzekeraars loopt in het vierde kwartaal iets terug naar 9,8 procent van de totale hypotheekmarkt. Het aandeel van buitenlandse partijen stijgt daarentegen licht naar 4,7 procent. Zowel de grootste groeier als krimper is dit kwartaal een verzekeraar. Zo stijgt het marktaandeel van Nationale Nederlanden met 2,05 procent, terwijl Aegon 3,31 procent inlevert.

Geschreven door: Joppe Smit (Senior Manager), Lisa Klein Goldewijk (Banking Consultant) en Niels Roelofs (Banking Consultant).

Hoe haal je het volledige potentieel uit je medewerkers in drie (bewezen) effectieve stappen? 

Door | News, Organisatie transformatie

Heb je wel eens het gevoel dat je met het huidige team de oorlog niet gaat winnen? Dat werknemers eigenaarschap schuwen en startcapaciteit missen? Je bent niet de enige; IG&H ziet deze problematiek vaak terugkomen in de vraag bij de klant. Met deze drie eenvoudige stappen haal je meer uit je medewerkers.

Liever lezen dan kijken? Scroll naar onder.

Stap 1 starten: “purpose” als basis voor de prestatie

Mensen hebben een natuurlijke behoefte aan ontwikkeling en zelfontplooiing (A. Maslow, 1967). Toch gaat slechts een derde van de werknemers in Nederland met plezier en betrokkenheid naar het werk. Dat heeft gevolgen op de werkvloer; wie zich niet betrokken voelt, zal minder zijn best doen om goed te presteren. Als manager kun je op de natuurlijke ontwikkelbehoefte inspelen door de persoonlijke purpose van de medewerker een plek te geven binnen de doelstellingen van het team.

Een grote retailer vroeg hierbij hulp aan IG&H. Eén teamlid liet bijvoorbeeld enkel motivatie zien voor een bepaald type project. Door een gesprek te voeren over haar persoonlijke purpose en die van de manager, ontstond meer begrip voor beider ambities. Hierdoor kon de manager de medewerker beter staffen op projecten in lijn met haar doelen. Het bedrijf kon zo beter van haar kwaliteiten profiteren en de medewerker was gemotiveerder en sterker betrokken bij het behalen van de teamdoelen.

Stap 2 blijven gaan: bekrachtigen

Positief en proactief werkgedrag beïnvloeden en in stand houden verloopt volgens een eenvoudig ABC’tje: A staat voor Antecedents, B voor “Behaviour” en C voor “Consequences”.

Om ervoor te zorgen dat de teamleden van de eerdergenoemde retailer effectiever werden in het halen van teamdoelen, werd in samenwerking met IG&H een dagelijkse stand-up ingevoerd; oftewel een randvoorwaarde (A) om het team optimaal te laten samenwerken en om wenselijk gedrag (B) direct te kunnen stimuleren (C).

Bij de stand-up werden teamleden gemotiveerd om hulpvragen te delen (B) via een “team-standaard” (A). Deze dicteerde dat collega’s in zo’n geval altijd hulp moeten bieden. Door het behulpzame gedrag vervolgens te bekrachtigen (C) wordt de kans op herhaling van dit gedrag groter.

Zo’n 80% van ons gedrag wordt bepaald door een straf of een beloning die volgt op onze handelswijze (Thorndike, 1874-1949).  Coaching op het toepassen van “C” is dus van cruciaal belang.

Stap 3 borgen: cultuur waarin fouten maken mag

Vervolgens is het van belang om een cultuur te creëren waar fouten worden gezien als mogelijkheden om te leren en ontwikkelen (C. Dweck, 2012). Daardoor zullen medewerkers meer uitproberen, experimenteren en lef durven tonen, waardoor ze het onderste uit de kan halen.

Als manager kun je tijdens de stand-up ruimte in bouwen voor fuck-ups. Leg de focus op de vraag wat individuele medewerkers en het team van de fout leren. Zorg dat een medewerker de juiste waardering krijgt voor het delen en niet wordt gestraft. Het helpt als de manager zelf ook fuck-ups deelt. Onderzoek het proces met het team of het individu; wat had hier beter gedaan kunnen worden? Onderzoek toont aan dat feedback ontvangen op de toegepaste strategie beter werkt dan feedback op eindresultaten. Teamleden leren beter van fouten, gaan meer uitdagingen aan en hebben meer plezier in hun taak (Dweck, 2012).

Een succesvolle organisatie

Het team bij de grote retailer werkte na invoering van bovenstaand stappenplan met meer betrokkenheid en motivatie samen en vanuit een ontwikkelingsgerichte mindset. De teamleden bleken met de juiste randvoorwaarden prima in staat om op zelfstartende, proactieve wijze teamdoelen te realiseren.

Ook bij uw bedrijf zullen de bovenstaande optimalisatieslagen teams sterker en effectiever maken. Wilt u meer informatie? Neem vrijblijvend contact op met het Organisatie Transformatie Team van IG&H.

Geschreven door: Eline Reurik (Consultant Organization Transformation) and Myrthe van Stralen (Consultant Organization Transformation).

Artificial Intelligence… Low-code… Cloud… Op welke technologische trends moet een retailer nu inzetten?

Door | News, Retail, Technologie

Technologische trends veranderen de retailsector in hoog tempo. Retailers die ook in de toekomst relevant willen blijven, moeten zich momenteel voornamelijk focussen op twee ontwikkelingen; high productivity platforms en Artificial Intelligence. Dat blijkt uit een inventarisatie van IG&H.

In tegenstelling tot ontwikkelingen als Internet of Things of blockchain hebben beide trends, zoals beschreven door Gartner, inmiddels een volwassen stadium bereikt en bewijzen ze zich in hoog tempo. Zowel high productivity platformen als Artificial Intelligence grijpen in elke schakel van de retailketen, waardoor deze een nieuwe dimensie krijgen. De visie van IG&H is daarom dat retailers die deze ontwikkelingen nú omarmen, de kans aanzienlijk vergroten om koploper te blijven in hun markt.

High productivity platformen; sneller reageren op ontwikkelingen

Een High Productivity Platform is ook wel bekend als een ‘low-code platform’, wat gebruikt wordt voor softwareontwikkeling. De technologie is populair omdat applicaties in een aanzienlijk kortere tijd ontwikkeld kunnen worden tegen lagere kosten.

Doordat nieuwe functionaliteiten sneller gebouwd kunnen worden, is het mogelijk om de effectiviteit van bepaalde ontwikkelingen in korte sprints te testen. Dat kan onder andere op basis van ‘rapid prototyping’. Retailers die deze trend overnemen kunnen daardoor veel sneller nieuwe proposities testen in veranderende marktomstandigheden. Denk bijvoorbeeld aan een fooddiscounter die tijdelijk een luxe assortiment aanbiedt tijdens de feestdagen. De techniek biedt talloze toepasbare mogelijkheden; van kleine mobiele apps tot grote back-end systemen. Daarmee zijn high productivity platformen geschikt voor zowel mkb’ers als multinationals

De technologie kan in een visuele omgeving gemodelleerd worden, waarna het platform de code genereert. Doordat applicaties in hoge snelheid ontwikkeld worden en de feedbackloop wordt verkort, wordt de time-to-market daarmee met 70 procent versneld in vergelijking met traditionele pakketten. Dat is zeker interessant wanneer de ontwikkeling van applicaties maatwerk behoeven. In vergelijking met traditionele oplossingen, wordt de total cost of ownership bovendien gereduceerd tot een derde, blijkt uit recent onderzoek van Gartner.

Efficientie verhogen met Artificial Intelligence

Data science is een verzamelnaam voor het effectiever verzamelen en analyseren van data zodat beslissingen efficiënter en beter genomen kunnen worden. Verschillende technieken en algoritmes kunnen toegepast worden die besluitvorming kunnen ondersteunen, zoals machine learning. Deep learning, een Artificial Intelligence-techniek, is een geavanceerde vervolgtechniek die gebaseerd is op neurale netwerken. Beide technieken zijn gericht op zelflerende principes.

Momenteel zien we in het retaillandschap een verscheidenheid aan toepassingen gebaseerd op machine learning en Artificial Intelligence. De technieken kunnen bijvoorbeeld ingezet worden binnen category management. Gebruik maken van de techniek kan, in tegenstelling tot traditionele werkwijzen, op basis van talloze factoren een voorspelling van de afzet doen. Dat kan leiden tot een verbeterd inkoopvoorstel.

Onze ervaring leert dat in 90% van de gevallen dit voorstel overgenomen wordt. Dat resulteert in een hogere schapbeschikbaarheid en lagere restvoorraden, in combinatie met een hogere efficiënte op de betreffende afdeling. In de fashion industrie worden bijvoorbeeld algoritmes ingezet om trends eerder en preciezer te voorspellen. Met machine learning worden deze persoonlijke aanbiedingen aangeboden aan de klant. Hierdoor kunnen er hogere conversieratio’s behaald worden en kan er preciezer worden ingekocht. Dat resulteert in lagere restvoorraden. De urgentie wordt bevestigd door de verwachting dat in 2020 meer dan 85% van de retailtransacties ondersteund worden door artificial intelligence.

Het is van belang om binnen alle lagen van de organisatie de juiste vaardigheden en competenties te ontwikkelen. In veel gevallen is daarbij een cultuurverandering nodig waarbij het stellen van de juiste KPI’s doorgaans cruciaal is.

Vooravond van exponentiele technologische ontwikkelingen

Overigens blijft het technologische dilemma niet beperkt tot de retailbranche. Ook IG&H ervaart als adviesbureau dat het belangrijk is om continu te veranderen om relevant te blijven. Doordat wijzelf en onze klanten in toenemende mate behoefte hebben aan aanvullende competenties, zoals data analytics, technologie en organisatie transformatie, hebben wij market leading teams op deze competenties opgebouwd. Op die manier kunnen wij de meeste waarde toevoegen voor klanten en samen met onze sectorkennis een unieke combinatie vormen op de digitale transformatie binnen retail.

De huidige en verwachte trends doen beseffen dat we aan de vooravond staan van exponentiele technologische ontwikkelingen. Om als retailer relevant en flexibel te blijven is het van cruciaal belang om nu de juiste keuzes te maken. Artificial Intelligence… Low-code…  Cloud… op welke technologische trend zet jij in?

Geschreven door: Iris Huisman (Analist Retail), Michiel van der Werf (Consultant Retail), Sjoerd Norden (Consultant Retail) en Bram Gilliam (Director Retail).

Gedrag als sleutel voor impactvolle transformatie in de hypotheekbranche

Door | Bancair, News, Organisatie transformatie

De meest impactvolle transformaties voor hypotheekverstrekkers focussen niet alleen op een nieuwe strategie, nieuw proces of systeem, maar ook op het bijbehorende gedrag. Dat blijkt uit jarenlange ervaring van IG&H in de branche. Transformatietrajecten behalen regelmatig slechts een deel van de doelstellingen doordat medewerkers (en leidinggevenden) uiteindelijk toch terugvallen in oude gewoontes. Hoe voorkom je dit als organisatie?

De hypotheeksector is volop in beweging; technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller, consumentengedrag verandert en wetten worden gewijzigd. Hypotheekadvies ontwikkelt zich bijvoorbeeld naar een hybride model. Klanten starten het adviestraject zelf online, zodat de hypotheekadviseur zich tijdens het gesprek kan focussen op de belangrijke afwegingen. Ook maken slimme software en datascience-technieken het mogelijk om veel beter in te spelen op de persoonlijke behoeften van individuele klanten.

In de praktijk zien we echter vaak dat adviseurs weinig gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden die zij aangereikt krijgen. Doordat ze hun dagelijkse werkzaamheden niet veranderen, vullen ze bijvoorbeeld informatie die de klant online al heeft doorgegeven nogmaals in. Ook weten ze niet altijd hoe ze nieuwe informatie, bijvoorbeeld conclusies die voortkomen uit datascience-onderzoek, moeten toepassen in de praktijk.

Consequente begeleiding

Een nieuwe werkwijze vergt aangepast gedrag. Vaak blijkt dat medewerkers uiteindelijk op zichzelf aangewezen zijn om nieuwe gewoontes aan te leren. Daardoor vallen ze snel terug in oud gedrag. Wie wil dat transformaties daadwerkelijk impact hebben op de organisatie, zal werknemers op de werkvloer consistent moeten begeleiden. Gebeurt dit niet, dan blijven veel kansen uiteindelijk onvolledig benut.

Hoe coach je werknemers na veranderde werkomstandigheden?

Uit ervaring bij talloze verandertrajecten bij hypotheekverstrekkers blijkt dat een aantal basisprincipes belangrijk zijn voor wie tot blijvende gedragsverandering wil komen:

Als werkomstandigheden veranderen, heeft het hogere management vaak de neiging om de problemen die ontstaan op de werkvloer direct aan te pakken met oplossingen die ze al eerder gebruikt hebben. Alhoewel dat heel logisch klinkt, heeft het een tegendraads effect. Eerder gebruikte oplossingen hebben blijkbaar onvoldoende effect. Ga daarom niet meteen over tot actie


Onderzoek eerst de grondoorzaak van het gedrag. We zien bijvoorbeeld vaak dat het probleem letterlijk het topje van de ijsberg is. Waardoor komen bepaalde gedragingen tot stand? Welke overtuigingen en drijfveren werken versterkend of blokkerend? Ga vervolgens met deze zogenaamde ‘onderstroom’ aan de slag.

Een veelvoorkomend probleem is dat medewerkers elkaar of leidinggevenden niet om hulp vragen. Dat heeft als gevolg dat de werkdruk snel te hoog wordt of dat ze niet tijdig aan de bel trekken als ze problemen ervaren. Vaak blijkt dat mensen geen hulp dúrven vragen. Ze worden belemmerd door de overtuiging dat ze een ander niet zomaar lastig mogen vallen.

Deze grondoorzaak is belangrijk; vertel mensen niet dat ze elkaar meer om hulp moeten vragen, maar bespreek het probleem tijdens een overleg. Vraag aan het hele team of zij het als een last ervaren wanneer iemand om hulp vraagt. Meestal is dat niet het geval. Deze wetenschap zal uiteindelijk de drempel verlagen.


Een tweede handvat dat we vaak gebruiken is de ‘verandercurve’. Iedereen doorloopt hetzelfde psychologische traject bij een verandering. Eerst ontkennen ze dat er een probleem is, vervolgens voelen ze frustratie of weerstand en uiteindelijk volgt acceptatie. Dit geldt zowel voor medewerkers als leidinggevenden, alhoewel de één sneller met dit traject start dan de ander. Ook verloopt de snelheid wisselend; de één verwerkt een bepaalde verandering in een paar minuten, de ander in een paar maanden. Sommigen lukt het zelfs nooit.

Hoger management weet vaak veel eerder van de verandering dan de rest van de organisatie. Tegen de tijd dat zij andere medewerkers informeren, hebben leidinggevenden de nieuwe situatie zelf al geaccepteerd. Vaak voelen ze daarom onbegrip over de vraag waarom de rest van de organisatie nog niet zover is.

Neem het voorbeeld van een bedrijf dat een grote koerswijziging doormaakte. Na talloze vergaderingen, besloot de directie om de uitkomst te delen in een medewerkersbijeenkomst. Tot hun groot ongenoegen werd er niet direct enthousiast gereageerd. De ene helft van de groep zag de impact niet en de andere helft vroeg zich af wat dit voor hun baan betekende. Mensen vroegtijdig meenemen in het gedachteproces kan helpen om de verandercurve te versnellen.

Wie wil voorkomen dat werknemers weer terugvallen in oud gedrag, zal de nieuwe werkwijze op de werkvloer moeten begeleiden. Daarbij is aandacht voor zowel antecedenten als consequenties van belang.

Om nieuwe gewoontes tot stand te laten komen is het belangrijk dat de juiste omstandigheden worden geschapen. Werknemers moeten weten wat er van hen verwacht wordt en hoe zij deze doelen kunnen behalen. Organisaties steken gemiddeld zo’n 80 procent van al hun energie in het scheppen van deze antecedenten.

Opvallend is dat deze randvoorwaarden uiteindelijk maar voor een klein deel de gedragsverandering op de werkvloer bewerkstelligen. Het grootste deel van de gedragsverandering wordt veroorzaakt door consequenties aan het gedrag te verbinden. Deze zijn van cruciaal belang om iemand zijn dagelijkse gang van zaken aan te laten passen.


Het helpt vaak om teams expliciet afspraken te laten maken over de gewenste resultaten en samenwerking, blijkt uit onze ervaring. Vaak is de bestaande situatie op een bepaalde manier gegroeid en kan het geen kwaad dit op te schudden. Creëer vervolgens feedbackmomenten. Houd bijvoorbeeld een frequente teamdialoog, of zorg dat een leidinggevende aandacht aan de afspraken blijft besteden in woord en gedrag.

Geschreven door: Joppe Smit en Jorien Weerdenburg